Уроки остановки: почему сработал второй курс

Несколько простых и надежных принципов для переговоров.

Эта статья была написана в соавторстве с Варфоломеем Дж. Тиммом

Чтобы понять, почему сделка по закрытию правительства и обеспечению безопасности границ, достигнутая Конгрессом и подписанная президентом, была успешной во второй раз, необходимо понять, почему она провалилась в первый раз. Как подчеркивает Сантаяна, «тем, кто игнорирует историю, суждено повторить ее». В сегодняшнем цикле новостей месяц назад – это история.

Что мы узнали? Декабрьское отключение резко уменьшило разницу между тем, что нужно делать, и тем, чего не следует делать. Эта плохая практика может быть столь же поучительной, как и хорошая практика. Эти негативные образцы для подражания так же сильны, как и позитивные. Честно говоря, неудачи, если не больше, важны, чем успехи.

Несколько основных принципов.

• Алкоголь и здоровье: полемика продолжается
• Neurotic Экстраверты прокрастинат больше?
• Ресурсы для ответа на массовые расстрелы в Новой Зеландии
• Доместикация Gone Wild: политика, люди, животные и растения
• Как зажечь ваши сильные стороны с помощью мощных историй

Переговоры могут быть запутанными, спорными и смешанными. Но они не должны быть непримиримыми. Игнорирование трех принципов хорошо зарекомендовавшей себя практики ведения переговоров помешало продвижению первых переговоров и привело к тупику и тому, что самое длинное правительство было закрыто в истории США. Эти понятия обманчиво просты:

1. Бинарное позиционирование окрашивает углы, из которых трудно выйти.

2. Публичные прокламации равносильны браваде детской площадки.

• Любимая Эвтаназия Реклама Охотится на Владельцев Любимых Страхов
• Воспитание подростков и сколько контролировать
• Задавать трудные вопросы о СДВГ
• Искусственный интеллект и командная работа
• И главная причина стресса на работе …

3. Основные игроки должны позволять другим говорить до тех пор, пока это не станет необходимым.

Источник: Ричард Ли / Unsplash

К первому пункту токсичность была введена в тот момент, когда президент и спикер подвели черту в песке (публично, к которому мы доберемся). Президент Трамп заявил, что не подпишет никакой бюджет, который не включает 5,6 млрд долларов на стену на границе США и Мексики. Спикер Палаты представителей Пелоси сразу ответил: «Абсолютно нет денег на стену, ни одного доллара».

Это яркий пример бинарного мышления: 1 или 0. Это мышление «все или ничего» и последующие прокламации заставляют обе стороны полагать, что ставни закрыты, и ни одна из сторон не может открыть их. Стена или нет стены. 5,6 млрд. Долларов или нет 1. Закрытие правительства или отсутствие правительства. Адрес Союза адрес или нет адрес.

Тем не менее, мы знаем, что существует множество вариантов между этими дихотомиями. Возьмите самый большой камень преткновения, «стену». Возможно, существовал какой-то «физический барьер», язык, который выдвинул президент, но который не получил тяги. Он мог бы выделить средства на «передовые технологии» в местах легального въезда, где большинство наркотиков и их производных, таких как фентанил, попадают в страну. Им было запрещено участвовать в первых переговорах из-за бинарного мышления.

Точка соприкосновения включает в себя определение терминов взаимоприемлемым образом. Слова имеют значение. Если стороны могут договориться о том, что означают определенные условия, прогресс гарантирован. Если нет, то по крайней мере они должны согласиться с тем, что эти условия могут быть изменены. Безопасность границ, «стена», даже нелегальная иммиграция, – это термины, которые, если они будут согласованы, обеспечивают языковую основу для прогресса. Существует старая пила, что «вы не можете решить проблему, которую не можете определить».

Термину «частичное отключение правительства» было присуще понятие, что оно не является двоичным; все же все обсуждения были о том, чтобы правительство было открыто или закрыто, как будто это были единственные доступные варианты. Некоторые члены обеих сторон предположили, что можно открыть больше правительства, но руководители за столом общественных переговоров говорили только в двоичном выражении.

Это подводит нас к двум другим урокам, которые мы можем извлечь из первых неудачных переговоров.

Проблема бинарного мышления усугубляется тем, что руководители противоположных сторон публично заявляют о том, что является или не является приемлемым результатом. Это публичное позерство создало риск и неизбежность остановки. Мало того, что они стали жертвами бинарного мышления, определив только два варианта, но публично сделав это, стало намного труднее отступить или изменить позиции. Давайте назовем это самообороной. Невольно они были публично преданы исходу, который казался невозможным. То, что могло быть задумано как отправная точка для переговоров, превратилось в линию на песке.

На переговорах, в бизнесе или в правительстве публичные прокламации должны быть в самых смутных терминах. В этом случае слабо определенные банальности, такие как «Мы ​​хотели бы, чтобы самая безопасная граница, которую мы можем достичь в это время» или «Мы хотим распростертые объятья с балансом безопасных границ», были бы интерпретированы обеими сторонами и СМИ по-разному. В этом-то и дело; поскольку они не имеют четкого определения, стороны могут фактически договориться и изменить свою позицию, не теряя лица и не рискуя публичным осуждением лицемерия. Некоторые люди называют эту дипломатию, которая, кажется, работала хорошо в течение прошлого или двух столетий. Мы говорим не о «вафельном», а о том, чтобы держать пути открытыми, чтобы можно было проверить все варианты, которые служат большей пользе.

В результате публичных переговоров обе стороны оказались в ловушке своих обещаний перед далеко идущими избирательными округами, от которых невозможно было отказаться, и они были вынуждены углубиться. Так же, как мальчики, позирующие на игровой площадке, публично провозглашающие «двойная собака дерзает на вас», приводят к эскалации обязательств, которые серьезно ограничивают движение. Речь шла о позициях, а не резолюциях. О спасении лица вместо спасения благодати. В дополнение к созданию ожиданий, публичные заявления являются репутационными и могут иметь долгосрочные последствия, как, например, самое длинное правительство, закрытое в истории.

Это приводит к третьему пункту: основные игроки лежат низко до критических моментов. Президент Теодор Рузвельт и президент Джимми Картер получили Нобелевскую премию мира за помощь в преодолении непримиримости со стороны мировых лидеров. Перед Портсмутским договором 1905 года император России император Николай II публично провел жесткую линию в отношении любых территориальных уступок. Империя Японии провела одинаково жесткую линию в отношении их интересов в Маньчжурии и Корее. Президент Тедди Рузвельт предложил выступить в качестве посредника и через три недели, на 12 сессиях, смог договориться о мирном соглашении. Он сделал это путем переговоров в частном порядке, не с двумя императорами, а с делегатами.

В 1978 году президент Египта Анвар Садат публично высказал свои позиции по ряду вопросов и разочаровался премьер-министром Израиля Менахемом Бегином, который также открыто высказался о своих позициях и разочаровании. Президент Картер запросил и получил встречу на высшем уровне, которая возобновила диалог. После саммита в Кэмп-Дэвиде переговоры не вовлекали лидеров, непосредственно взаимодействующих, но чаще всего через президента Картера или других, часто бегущих между каютами в Кэмп-Дэвиде.

Нарушение этих трех простых принципов – вот почему декабрьское бедствие провалилось, а февральское – успешно. Немного хроники показывает, как этот процесс был исправлен.

Сначала президент и спикер боролись, но затем пошли на компромисс по второстепенному вопросу: выступление государства Союз. Это не были огромные компромиссы, и они не были долгосрочными – но они были началом и сигнализировали о возможности компромисса по первичной проблеме безопасности границ.

Во-вторых, они отказались от публичного ведения переговоров и собрали команды для достижения ощутимых результатов. Вокальные требования президента и спикера были частью переговоров; они все еще присутствовали, но они больше не были вездесущими. Эти команды были в состоянии исследовать альтернативы без ослепительного внимания общественности, и лишь немногие, если какие-либо детали были обнародованы. При ведении переговоров, чем меньше публично сказано, тем лучше.

В-третьих, команды работали в относительной анонимности, что очень помогло процессу. Как замечательно заметил Гарри С. Трумэн: «Многое может быть достигнуто, если вам все равно, кто получит кредит». С общественным эго не может быть достигнуто соглашение, которое принадлежит обеим сторонам и ни одному из них. боковая сторона.

Источник: rawpixel / Unsplash

Мы можем видеть, что эти два разговора контрастируют друг с другом и с положительными результатами, достигнутыми президентами Рузвельтом и Картером, показывают, что присутствие лица, принимающего окончательное решение за столом публичных переговоров, почти всегда является очень плохой идеей. Президент и спикер – гордые создатели. Законно так. Но гордость – это эмоциональная вещь, которая затемняет логику примирения.

Думать не только о бинарных опционах, но и не сообщать о себе публично, а передавать детали третьим сторонам – это просто здравый смысл. Принципы при этом не скомпрометированы. Скорее они реализованы для общего блага. Мы не претендуем на вынесение приговора президенту, спикеру, республиканцам, демократам или прессе. Наша цель – определить способы решения проблемы, а не обвинения.

Естественно думать в единицах и нулях. Это делает мир проще и линейнее. Говорить другим, что ты собираешься делать, – это форма браггадосио, наполненная собственной важностью. Удаление себя от деталей – это акт капитуляции, который труден для любого, кто жаждет контроля, как и руководители в этом кризисе.

«Здравый смысл не является общим», – говорит Уилл Роджерс.

Мы предложили всего три урока. Ни один из них не является таинственным или трудным для реализации. Примененные на вторых переговорах, они привели к разрешению. Соглашения не встречаются и не обнаруживаются как континенты или планеты. Они сделаны. И то, как они сделаны, имеет значение.

Варфоломей Дж. Тимм ранее был профессором менеджмента в Университете Джорджа Вашингтона и Университета Джорджтауна