Является ли ваша компания следующей ежевикой?

Как структурировать периферийное зрение «со скоростью бизнеса».

Существует древнегреческая поговорка:

«Когда рыба гниет, она гниет с головы».

Это клише, хотя и не анатомически обоснованное, но и политически обоснованное.

Если ваш корпоративный совет директоров не является корпоративным примером для подражания институциональной культуры в действии, то почему сотрудники на более низких уровнях должны вести себя по-разному?

• Пять Бремени Инкапсуляции
• 5 этапов актуализации ваших новогодних обещаний
• Кто формирует ваши мнения?
• Десять новогодних решений для развития творчества
• СДВГ и академическая прокрастинация: история успеха

Мы консультируемся с советами по вопросам управления, а затем работаем над формированием команды на среднем уровне управления в той же компании. Ни один психолог не будет удивлен, обнаружив, что коммуникации среднего звена принимают те же характеристики, что и коммуникации Совета директоров. И эта мимикрия существует, хотя менеджеры среднего звена никогда не посещали заседания Правления. Во многих случаях они даже не знают имен членов Совета.

Психологи знают, что эмоции в социальной системе заразны, как микробы. Если эмоции являются заразными, почему дисфункция общения также не может быть заразной?

Инновация: все кланяются, когда говорится слово, но …

• Предательство может произойти, только если вы доверяете
• Преимущества и опасности «Сухого января»
• Почему мы не соблюдаем наши новогодние обещания?
• Прерывистый пост поможет вам похудеть?
• Как выглядят здоровые отношения?

Когда речь заходит о Совете как о корпоративном образце для подражания для инновационного мышления, помните наш клише о том, где тело начинает гнить. Борис Гройсберг и Дж. Йо-Джуд Ченг работают в Высшей школе бизнеса Гарвардского университета. Они провели большой выборочный опрос (N = 5000) членов Совета директоров по всему миру, чтобы лучше понять отношение Совета директоров к инновациям по сравнению с другими вопросами управления, с которыми сталкиваются корпоративные директора. (2018) являются Советы директоров

По мнению авторов:

Мы обнаружили, что проблемы с инновациями отстают от других вопросов для большинства директоров. Менее трети (30%) респондентов нашего опроса рассматривают инновации как одну из трех основных задач, стоящих перед их компанией при достижении своих стратегических целей, и только 21% считают, что технологические тенденции являются серьезной стратегической задачей.

Инновация занимает пятое место после более общепринятых проблем, таких как соблюдение правил.

Когда исследователи изучили ответы по отраслям, они обнаружили, что директора в сфере здравоохранения, информационных технологий и телекоммуникаций, скорее всего, считают инновации главной стратегической задачей.

Только 13% директоров в сфере энергетики и коммунального хозяйства считают инновации главной стратегической задачей.

Авторы не проводили исследования с директорами некоммерческих компаний, но наш опыт показывает, что многие из этих членов Совета директоров тратят больше времени на соблюдение нормативных требований и повышение интереса, чем на инновации.

Лидер Периферийное Видение

При увеличении скорости автомобиля уменьшается периферийное зрение водителя. Попробуй сам!

По мере увеличения скорости бизнеса периферийное зрение генерального директора и совета директоров уменьшается

Классический бизнес-пример – Blackberry.

Blackberry был мобильным устройством № 1, используемым корпорациями для мобильной связи. Apple выпускает свой iPhone.

Apple iPhone был не чем иным, как Apple iPod с функциями мобильного телефона.

У него даже не было приличной клавиатуры!

IPod не представляет угрозы для доминирования Blackberry на бизнес-рынке

К тому времени, когда Blackberry понял, что Apple представляет угрозу, было уже слишком поздно.

Будет ли ваша компания Blackberry своего поколения?

Если вы считаете, что конкурентные угрозы / возможности на периферии визуальных систем имеют тенденцию вращаться вокруг технологий, то выводы авторов являются пессимистичными. Технология включает в себя 5G, искусственный интеллект, Интернет вещей, робототехнику и 3d печать:

«Мы спросили директоров, в каких трех областях знаний они расставили приоритеты при заполнении своего последнего открытого места в совете директоров. Только 13% отметили техническую экспертизу.

«Советы обычно искали экспертизу в отрасли своих фирм (51%), стратегии (34%) и финансовых показателях (30%)».

Те, кто контролирует совет Повестка дня контролирует совет.

В большинстве ситуаций Председатель Совета директоров и Генеральный директор работают вместе, чтобы определить повестку дня Совета директоров для каждого заседания.

Когда роль Председателя и Главного исполнительного директора совмещена, то только один человек руководит составлением повестки дня Правления.

Учитывая ограниченное время заседаний советов для обсуждения вопросов, те, кто руководит повесткой дня совета, контролируют совет директоров.

Если инновации не являются регулярным пунктом повестки дня каждый год, то почему вы удивляетесь, что ваша компания постоянно играет «следуйте за лидером»?

Как отметил один директор:

«Мы тратим много времени на операционную стратегию – рост, приобретения и т. Д. – [и] не так много на риск, людей или инновации».

Вместо того, чтобы делать инновации случайным событием, мы рекомендуем, чтобы в повестках дня Правления этот вопрос обсуждался каждые шесть месяцев в течение одного часа.

После того, как голосование Совета директоров стандартизировано в повестке дня, тогда генеральный директор знает, что у генерального директора есть мандат на то, чтобы придать ему больше значения.

Кто главный директор по обучению Совета директоров?

По мере того, как скорость бизнеса увеличивается, а периферийное зрение уменьшается, директор по образованию Совета директоров – это человек, который помогает расширить периферийное зрение или помогает уменьшить его.

В вашем совете нет директора по обучению?

Кто входит в вакуум власти: генеральный директор.

Мы рекомендуем, чтобы Комитет по назначениям и управлению был четко обозначен как ответственный за обеспечение непрерывного и соответствующего образования Директоров.

Мы рекомендуем, чтобы Комитет оставил независимую третью сторону, чтобы раз в год встречаться с Генеральным директором, Председателем и Комитетом по назначениям и управлению для определения проблем (конкуренция / технологии / люди), о которых Совету директоров необходимо знать следующие двенадцать месяцев

Эта третья сторона будет нести ответственность за сбор информации о «лучших в своем роде» в каждой области и рассылку кусочкам информации размером в кусочки каждые тридцать дней.

Эта образовательная программа размером с укус может быть статьями, рецензиями на книги, блогами, TED Talks, Подкастами, документами конференций или новостями.

Важно, чтобы эта третья сторона была сохранена Комитетом по назначениям и управлению Совета директоров. Партия должна отчитаться перед председателем этого комитета. Если независимое третье лицо остается за генеральным директором, то учебный материал будет смещен в сторону продвижения повестки дня генерального директора.

Давайте получим по-настоящему.

В идеальном мире члены Правления имели бы свободное время и любопытство выискивать для себя периферийную информацию.

В реальном мире членам Совета не хватает времени, чтобы просмотреть всю информацию, которая появляется в Интернете и в научных журналах. Они заняты своей жизнью между заседаниями Совета. Наконец, они (как и большинство из нас) имеют тенденцию к получению информации, которая поддерживает их мировоззрение.

По всем вышеуказанным причинам независимый директор по обучению, подотчетный Комитету по назначениям и управлению, помогает директорам иметь периферийное видение скорости бизнеса.

Главный исполнительный директор в качестве главного директора директор по обучению?

Как уже говорилось ранее, если Комитет по назначениям и управлению не берет на себя ответственность за страхование образованного Совета, то для генерального директора существует информационный вакуум. Главный исполнительный директор теперь принимает неофициальное звание главного учебного директора в Совете директоров.

Учитывая основную ответственность Правления нанимать и увольнять генеральных директоров, есть ли что-то не так с этой картиной?

Руководители не являются «злодеем» в этой части. Как и директора, их собственное периферийное видение угасает по мере увеличения скорости бизнеса. Внешняя сторона, выступающая в качестве главного обучающего директора, также может иметь большую ценность для генерального директора.

Резюме и вывод:

По мере увеличения скорости транспортного средства периферийное зрение водителя уменьшается.

По мере увеличения скорости бизнеса, периферийное зрение лидера уменьшается.

Если ваш бизнес движется все более быстрыми темпами, настало время, чтобы Совет директоров уволил своего генерального директора с поста директора по обучению Совета директоров.

Ваш генеральный директор поблагодарит вас за это.

Рекомендации

Cheng, J. & Groysberg, B. (2018) «Инновации должны быть главным приоритетом для советов. Так почему бы и нет? »ОБЗОР ГАРВАРДСКОГО БИЗНЕСА.

https://hbr.org/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-s…

Источник: Pixabay / OpenClipart-Vectors / 27433