Одним из главных преимуществ быть профессором в Дартмутском колледже является то, что я часто встречаю увлекательных людей, которые делают классные вещи на работе и не работают. В то время как некоторые из них экзотичны в своих интересах, в некотором роде наиболее интересны те люди, которые просто выполняют свою работу на уровне, который заставляет других заметить. И когда эта работа пересекает мир супербосс, меня особенно интересует.
Энтони Остлер – отличный пример. Он является старшим вице-президентом и руководителем отдела по связям с инвесторами на государственной улице в Бостоне, а недавно пришел, чтобы поговорить с одной из наших групп исполнительного образования о лидерстве и наставничестве. Помимо огромного опыта создания сильных внешних и внутренних отношений и значительного опыта в области финансов, рынков капитала, управления, стратегии, управления рисками и маркетинга в глобальных фирмах, Энтони является дарителем. В настоящее время он является членом совета директоров бостонской главы buildOn, некоммерческой благотворительной организации, самого последнего прошедшего председателя совета сети Ivey Alumni Network и занимал ряд руководящих функций волонтеров в поддержку организаций социальных служб в Канаде , где он (и я, как выясняется), приветствую.
Д-р Сид: Вы когда-нибудь работали над «Superboss»? Что сделало этого босса настолько особенным?
Энтони Остлер: Да, Питер Керри, который был финансовым директором Royal Bank of Canada (RBC) в конце 1990-х и начале 2000-х годов. Хотя я не был его прямым сообщением, он искал меня для моего вклада и понимания на ранней стадии моего пребывания в должности, в конечном счете, давая мне действительно интересные и сложные задания, выходящие за рамки моей роли. Например, после крушения «Dot Com» он поручил мне разработать, запустить и реализовать программу Executive Executive Leaderhip RBC, хотя я не был в сфере людских ресурсов. Он чувствовал, что смогу помочь РБК привлечь и удержать будущих лидеров, и он полагал, что бизнес должен владеть программами талантов, а не HR.
Д-р Сид: Вы посвятили много времени тому, чтобы быть наставником для других людей. Почему это так важно для вас?
А.О .: Мне посчастливилось принять в невероятную семью с сильными ценностями, где меня поддерживали, воспитывали и поощряли преследовать мои мечты. Из этого я пришел к выводу, что «кому многое дано, многое ожидается». Таким образом, важно отдать свое сообщество и поддержать следующее поколение, поскольку его наследие – это не деньги, названия или материалы, а обеспечение того, чтобы человек улучшал окружающий мир и помогал нуждающимся в поддержке. Менторинг особенно полезен, так как часто людям нужно поощрять и подталкивать в правильном направлении, и я это не раз видел.
Д-р Сид: Каковы некоторые из конкретных преимуществ, которые вы испытали в этом?
А.О .: Хотя я и не ожидал этого, наставничество укрепило мои лидерские навыки, поскольку я узнал, что вместо того, чтобы предписывать ответы моим протеже, они получают более надежный ответ, когда они используют основы принятия решений и владеют своим процессом. Я заставляю их выяснять их ключевые критерии, определять их видение и цели, а затем разрабатывать план действий. Часто они были ограничены их воображением, и их толкание на растяжение очень полезно. Особенно активизировалось их руководство, когда они реализуют свои видения и достигают своих целей, поддерживая их через свои неудачи и проблемы.
Д-р Сид: Как опытные руководители управляют Millennials?
А.О .: Как и любое поколение, есть риск для обобщения, но мой опыт работы с сотнями тысячелетних, которые я встречал, предполагает, что они хотят, чтобы их оспаривали, учитывая возможности роста и обучения, и чтобы они занимались осмысленной работой. Если колодец высохнет, они будут искать более зеленые пастбища. Фактически, сегодняшняя среда создала свободный агент, который, если бы Millennials принимались как должное, они будут преследовать вызовы и возможности, которые являются более полезными и обогащающими.
Д-р Сид: Если вы можете изменить деловую и организационную жизнь, что бы это было? Зачем?
А.О .: Я думаю, что чрезмерная специализация описаний должностных обязанностей привела к практике найма единорога, где рекрутеры скрываются за многочисленными критериями, что делает его трудным для всех, но уникально квалифицированным для получения роли. Это часто приводит к тому, что успешный кандидат, начиная с служащего, занимающегося уборкой голубя, который, как ожидается, будет владеть ролью вне ворот, а не для развития. В результате у нас могут отсутствовать кандидаты, которые любопытны, проницательны, заняты и определены. Принимая во внимание, что, когда мы нанимаем эти черты, мы укрепляем важность развития и привлекаем наших сотрудников таким образом, чтобы мы постоянно улучшались и расширялись как организация.
