Как успокоить хаотические и токсичные рабочие места

Многие из сегодняшних организаций хаотичны, если не откровенно токсичны как для сотрудников, так и для лидеров. Существует множество причин, по которым хаотические рабочие места распространяются. С мега-слияниями и глобализацией некоторые корпорации становятся более громоздкими и безличными, в то время как повторяющиеся волны сокращения рабочих мест оставляют компании скудными и оставляют людей с рабочими нагрузками больше, чем это разумно возможно в долгосрочной перспективе. Вместо того, чтобы вознаграждать долгосрочное планирование, требуется целесообразность.

Добавьте лидера, который игнорирует человеческие жертвы, и результат часто является хаотичным местом работы. Творческие и инновационные идеи – факторы, которые управляют лучшими корпорациями, – по иронии судьбы задушены; сотрудники отчуждены; люди болеют.

Практика осознанности может восстановить некоторый баланс и спокойствие для этих хаотических рабочих мест, если их охватят руководители.

Токсичные и хаотические рабочие места

• Facebook против Face-to-Face
• Праздник Сумасшедший? Не забывайте о сексе!
• Представитель Вайнера: Плакат Ребенка для Id-iocity
• Является ли случайный секс просто равным?
• Почему вам не нравится многозадачность

По словам Джеффри Пфеффера, американского бизнес-теоретика и профессора по организационному поведению Томаса Д. Ди II в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета, когда дело доходит до взаимосвязи между людьми и прибылью, компании получают именно то, чего они заслуживают. Компании, которые относятся к своим людям, получают огромные дивиденды – высокие темпы производительности и низкие темпы оборота. Компании, которые относятся к своим людям плохо, испытывают противоположное – и в конечном итоге жалуются на смерть лояльности и нехватку таланта. Это «токсичные рабочие места», по словам Пфеффера, автора «Уравнения человека: построение прибыли путем размещения людей в первую очередь».

Признаки токсичного и хаотического рабочего места :

• Изучение других способов управления мужественностью
• Как любящий закат меняет вас на лучшее
• Остерегайтесь отдачи предпринимателя
• Что случилось в Америке?
• Для любви и секса Хэллоуина, носите красную и улыбку

1. Все палочки и морковь. Управление фокусируется исключительно на том, что сотрудники делают неправильно или исправляют проблемы, и редко дают положительные отзывы о том, что происходит правильно.
2. Ползучая бюрократия. Слишком много уровней одобрения и управления, чтобы все было сделано.
3. Гигантская нижняя линия. Особое внимание уделяется прибыли, избиение конкуренции и сокращение расходов без учета других итоговых показателей.
4. Когда хулиганы правят носом. Запугивание сотрудников руководством или переносится руководством, когда оно происходит среди сотрудников.
5. Потеря человека. Люди считаются объектами, которые мало заботятся о своем счастье и / или благополучии.
6. Высокий уровень разъединения сотрудников, стресс, оборот, абсентеизм, выгорание и проблемы психического здоровья.
7. Разнообразная многозадачность сотрудников и менеджеров.
8. Основное внимание уделяется «исправлению» сотрудников вместо структурирования здоровых рабочих мест.

Эмоциональный мозг лидера

Эффективное лидерство включает в себя регулирование собственных эмоций. Кроме того, это предполагает понимание и способность влиять на положительные эмоции других людей, несмотря на двусмысленность, неудачи или страхи, с которыми они могли бы столкнуться.

Используя терминологию эмоционального интеллекта, баланс достигается за счет поощрения положительных эмоций, связанных с оптимизмом и волнением, сохраняя при этом все более разрушительные отрицательные эмоции, такие как беспокойство, эгоизм, страх и гнев.

Мы давно знаем, что стресс влияет на производительность. Исследования Мэтта Либермана показывают, что мозг имеет только одну главную «тормозную систему», сидящую за левым и правым храмом, которая используется для всех типов торможения – умственного, физического и эмоционального.

Эти исследования показывают, что тормозная система активируется, когда вы накладываете эмоции простыми словами. Тем не менее, в нашей культуре люди предпочитают не говорить об эмоциях и, как правило, подавляют их. Но подавление эмоциональных выражений вызывает обратные последствия, делая эмоции более интенсивными, влияя на память и создавая реакцию угрозы в других. Короче говоря, наши интуитивные стратегии регулирования эмоций (не говоря о них) делают точно противоположность тому, что мы намереваемся, оставляя нас менее способными адаптироваться к миру адаптивно. Лидеры, которые ежедневно сталкиваются с сильными эмоциями, могут преуспеть в разработке методов эмоциональной регуляции, которые действительно удерживают их под давлением.

Лидерские исследователи предположили, что эмоции лидеров могут влиять на последователей способами, которые влияют на эффективность руководства. В частности, исследование позитивных эмоций и аффекта лидера предполагает, что эмоциональные проявления лидера могут влиять на последователей либо путем мотивации их, потому что они передают позитивность, либо потому, что они являются заразными и порождают положительные эмоции у последователей, которые определяют их поведение.

Это исследование также показывает, что проявления положительных эмоций лидера были связаны с высокими рейтингами харизматического лидерства и более позитивным воздействием у последователей. Точно так же выражения позитивности лидеров привели к более высоким рейтингам трансформационного лидерства. Еще нерешенным вопросом на этой арене является вопрос о том, предрасположены ли такие лидеры к вышеупомянутому эмоциональному поведению и могут ли развиваться такие возможности. Предварительные данные свидетельствуют о том, что мозги оптимистичных лидеров действительно могут быть разными.

Другие исследования показали, что негативные эмоции сильнее положительных эмоций. Рик Хансон видит это как две метафоры. Негативные эмоции проходят через наши мозги и прилипают, как «липучка», и положительные эмоции проходят через наши мозги и проходят через «Тефлон».

Наиболее вероятным следствием этих результатов является то, что лидеры несут основную ответственность за то, что они чувствуют и, следовательно, управляют заразой, которую они заражают в других. Это требует повышенного эмоционального самосознания. Это означает, что у вас есть методы, чтобы заметить чувства; маркировать или понимать, каковы они; а затем сообщите себе, что вы должны что-то сделать, чтобы изменить свое настроение и состояние. Просто говоря себе, что вы «положите счастливое лицо» или «держите подбородок вверх», не скрывает, что вы бессознательно передаете свои настоящие чувства окружающим.

Лидеры заражают окружающих их особыми чувствами. Некоторые из этих чувств помогают им работать лучше и инновационно, а некоторые изнуряют и тормозят адаптивное мышление. Помните, что отрицательные чувства, даже бессознательные, легко сокрушат позитивные. Лидеры, из-за своего положения власти, оказывают большее влияние на других в социальной или рабочей среде. Возможность изменить свое внутреннее состояние может быть одним из самых мощных методов, которыми они могут научиться, становясь эффективным лидером, который вдохновляет других учиться адаптироваться и выполнять в своих лучших проявлениях.

В дополнение к сочувствию эмоциям последователей, эффективным лидерам также необходимо регулировать и контролировать свои собственные эмоции по целому ряду причин. Например, лидерам может потребоваться подавить отрицательные эмоции в определенных ситуациях, таких как гнев по отношению к последователю, чтобы избежать нездорового конфликта или конфронтации. С другой стороны, лидеру может потребоваться подавить положительные эмоции, такие как симпатия или притяжение к конкретным последователям, чтобы избежать претензий фаворитизма. Другие примеры включают лидера, который должен предлагать или хвалить мотивацию последователей или быть особенно спокойным во время кризиса. Хотя регулирование эмоций может иметь некоторые негативные последствия из-за эмоционального труда, его обычно считают адаптивным поведением к лидерству-последователю.

Как вдумчивость может помочь в трансформации культуры рабочего места

Регулярные практики осознанности дают лидерам различную перспективу в их мире, открывая им пути к существованию, которые в большей степени ориентированы на то, что важно и более внимательно и с благодарностью за то, что там есть. Парадоксально, что, становясь более настоящим, он позволяет лидерам видеть реальность более четко и действовать целенаправленно и с меньшим количеством собственных вещей, мешающих им. Это один из многих парадоксов, которые мы часто видим в сознательном лидерстве: открывать для перемен, иногда нужно перестать стремиться к изменению вещей; чтобы дать другим возможность, прекратить говорить и слушать из другого места; эффективно продвигаться вперед, замечать настоящее; добиться чего-то, прекратить делать и начать существо.

Было установлено, что соотношение инвестиций в тренинг «Внимательность» составляет от 1 до 2,5-5,0 в соответствии с исследованием, проведенным Tage Sondergaard Kristensen по обучению корпоративной ответственности IF Insurance, базирующейся в Нидерландах. Он наблюдал 19-процентное снижение стресса, 37-процентное увеличение производительности, 40-процентное увеличение фокуса, 34-процентное увеличение эмоционального контроля и 37-процентное снижение подавленности. Исследование Стефани Тейт с кадровой рабочей силой из списка Fortune 500 обнаружило, что участники шести-девятинедельного курса внимательности имеют 42-процентное сокращение стресса, повышение производительности, управление временем и удовлетворенность работой.

Исследования подтвердили, что регулярная практика осознанности выявляет лучшие возможности внимания и более позитивные эмоциональные состояния, опосредованные нейропластическими изменениями в ключевых частях мозга, участвующих в когнитивном и эмоциональном функционировании. Внимательность меняет наши намерения (улучшает саморегуляцию и более сострадание к себе и другим); меняет наши возможности по привлечению внимания, позволяя нам поддерживать внимание дольше; переключает внимание более ловко, когда это необходимо, и блокирует ненужную вторичную обработку; и, наконец, осознанность усиливает положительные эмоции.

Значительная группа исследователей сосредоточила внимание на преимуществах внимания практики осознанности. Многим из нас трудно сосредоточить наше внимание на одном. Например, на типичной встрече наши умы думают о завтраке и выходных, и нужно ли это замечание 10 минут назад руководить лично, несмотря на наши усилия сосредоточиться на обсуждаемой проблеме.

В ряде других исследований основное внимание уделяется эмоциональным преимуществам обычной практики осознанности. Например, осознанность изменила привычки атрибуции стресса, улучшилось преодоление и эмоциональное благополучие. Другие исследователи особенно интересовались качеством когнитивной обработки, такими как возможности принимать перспективы, охватывать неожиданные данные и принимать этические решения. Для некоторых из этих психологических исследователей осознанность рассматривается как метакогнитивное умение, включающее мышление о привычках мышления. В двух отдельных, но связанных исследованиях эти исследователи обнаружили, что низкая внимательность связана с наличием корыстных когнитивных оправданий, самообмана и бессознательных предубеждений, в свою очередь поддерживающих неэтичное поведение, такое как обман. В отличие от тех, кто высоко оценил внимательность и с большей вероятностью отстаивал этические нормы и принял принципиальный подход к принятию решений.

Наконец, группа исследователей, многие из которых являются частью позитивного движения психологии, задокументировали способы, с помощью которых осознанность опосредует чувства счастья, благодарности, радости и сострадания к другим. Эти исследования, как правило, показывают взаимосвязь между осознанными практиками и чувствами личного благополучия, способностью справляться со стрессом и иметь позитивный, позитивный взгляд на жизнь, который менее подвержен взлетам и падениям событий.

Давление на лидеров

Лидеры сталкиваются с тем, что, как представляется, усиливается, чтобы делать больше с меньшим количеством ресурсов. У них тяжелая рабочая нагрузка, и их иногда обвиняют в том, что они отпускают хороших людей или принимают другие сложные решения. Многие считают, что они находятся на краю, близко к разрыву. Они не видят другого пути вперед, хотя могут фантазировать о побеге. Иногда их личные отношения находятся в напряженном напряжении. Отношения с семьей и друзьями, а также здоровье, часто являются жертвами культа трудоголизма.

Лидеры теряют из виду удовольствие и удовлетворение, которое они, возможно, получили от работы, вместо этого чувствуют себя подавленными. Когда мы исследуем некоторые из давлений, которые они испытывают, и некоторые из этих эффектов, их первый ответ может быть «Но это просто руководство, не так ли? Это работа?

Среди причин, по которым многие из этих лидеров, похоже, приходят в сознание, полезно, что они могут, непосредственно непосредственно в обстановке мастерской или даже лучше, в течение нескольких дней получить опыт более спокойного и спокойного, несмотря на хаос. Даже вкратце, этот опыт наблюдения за своими мыслями о ситуации, а не захвата в них, открывает тот вариант, которого раньше не было: они могут выбрать свою реакцию. Видимо простой, но и глубокий, в ближайшей перспективе не может быть никаких изменений в том, что происходит с нами или вокруг нас. Внимательность просто позволяет нам быть с этими событиями менее реактивно.

Связанный с осознанностью и уменьшенной реактивностью – это возможность отпустить некоторые вещи. Многие лидеры несут в своих головах такие идеи, как «Я не могу их подвести» или «это моя работа, чтобы делать эти трудные вещи». Часто это карательные идеи или убеждения, которые на самом деле не являются функциональными или полезными. Отпустив их, лидеры часто находят, что они более полезны для окружающих людей, потому что их взаимодействия не омрачаются этими «обязанностями».

Прекрасное качество, которое иногда разворачивается с группами лидеров, которые экспериментируют с внимательностью, – это благодарность. Будь то в новообразованных группах незнакомцев или неповрежденных лидеров, процессы замедления и прослушивания более полно и глубоко означают, что люди слышат от других вещи, которые они обычно пропустили. Как показало исследование, внимательность помогает людям заметить и отступить от ответов по умолчанию, таких как предубеждения и стереотипы. Я видел, как управленческие команды «видят» одного из своих членов, как будто встречают нового человека с целым рядом ранее забытых вкладов. Я также видел, как люди разделяют глубокие вещи о себе с другими людьми, которые являются чужими, процесс, который часто усиливает для обеих сторон глубокую оценку общей человечности и общий опыт.

В тяжелые экономические времена часто возникает коленный рефлекс реактивного аргумента в пользу паники, пессимизма и «жесткости», большинство из которых порождают культуру страха. Внимательность, широко практикуемая в организациях, может стать мощным противоядием к тенденциям страха и агрессии. Учитель, прошедший обучение в буддизме Майкл Кэрролл, автор «Внимательного лидера: пробуждение ваших естественных навыков управления посредством медитации осознанности», применяет ключевые принципы осознанности и как они могут применяться к лидерам организаций. Он утверждает, что осознанность лидеров и их организаций может:

• Исцелять токсичные культуры на рабочем месте, где беспокойство и стресс препятствуют творчеству;
• Развивайте мужество и уверенность, несмотря на трудности на рабочем месте в условиях экономического спада;
• Проводить организационные цели, не пренебрегая здесь и сейчас;
• Ведите с мудростью и мягкостью, не только с амбициями, неустанным движением и силой;
• Развивайте врожденные лидерские таланты.

Чтобы руководители осознали себя, им нужно понять их жизненные истории и подумать о том, как их жизненные истории и тигли способствуют их мотивам и их поведению. Лидеры, которые не занимают время для самоанализа и размышлений о своих жизненных историях и опыте, более уязвимы для чрезмерного влияния внешних вознаграждений, таких как власть, деньги и признание. Эти лидеры также могут почувствовать необходимость казаться настолько совершенными для других, что не могут признать уязвимость и признать свои ошибки.

Лидеры учатся принимать свои слабости, неудачи и уязвимости, так же, как они ценят свои сильные и успешные результаты. При этом они получают сострадание к себе и способность относиться к окружающему их миру аутентичными способами. Это освобождает их от необходимости принимать притязания, чтобы произвести впечатление на других людей.

Лидерам с низким EQ часто не хватает сострадания. Без самосознания трудно чувствовать сострадание и сопереживание другим. Эти лидеры склонны использовать или манипулировать другими людьми, особенно теми, кто имеет менее восприимчивую силу. В результате они не могут установить аутентичные отношения, которые могут быть устойчивыми с течением времени. Лидеры, которые развивают самосознание и самосознание, лучше справляются с высоким уровнем стресса и давления. Они сохраняют способность расширять возможности людей на очень высоком уровне даже в очень сложных условиях.

Если мы достигли переломного момента в руководстве на рабочем месте, это связано с тем, что на сцену прибыло новое поколение рабочих, которое просто не потерпит рабочей среды, которая не сможет их поддержать и удовлетворить их потребности. С другой стороны, организации не смогут привлечь и удержать этот молодой талант, если они не примут гораздо более аутентично поддерживающие методы управления.

Что могут делать лидеры, кто подготовлен к осознанию практики осознанности, которые могут помочь превратить хаотическое рабочее место в более продуктивное и повысить благосостояние сотрудников? Вот общие элементы осознанности, с предложенным руководством поведения, которые могут существенно повлиять.

Как вдумчивые лидеры включают элементы осознанности

Присутствие

• На собраниях ограничено использование мобильных телефонов, чтобы люди могли сосредоточиться на настоящем;
• Перед встречами и обсуждениями спокойно медитируйте на намерениях лидера;
• Сдерживайте импульс, чтобы спешить с обсуждениями, чтобы продолжить следующую встречу или событие;
• Избегайте перепланировки совещаний;
• Участвовать в практике того, чтобы лидер и другие участники встреч / дискуссий «проверяли», как они себя чувствуют;
• Поощряйте других и участвуйте в активном и чутком слушании;
• Структурная рефлексия, спокойствие и «нечего делать» для себя и сотрудников;
• Создайте «тихое время» для сотрудников, чтобы медитировать, иметь время простоя и сон в рабочее время.

Уделение внимания

• Ограничение практики многозадачности;
• На встречах практикуется поиск разъяснений и понимания различных точек зрения до ответа;
• Поощряйте неформальные практики, которые укрепляют способность человека и других людей сосредоточить внимание.

откровенность

• Структурные встречи и дискуссии, которые способствуют здоровому восприятию различных точек зрения;
• Практикуйте «ум новичков» и любопытство;
• Подходите к людям с открытым сердцем, а также к открытому разуму.

принятие

• Примите свои чувства и эмоции без суждения, не пытаясь блокировать или избегать их;
• Признавайте чужие чувства и эмоции без суждения или автоматической реактивности;
• Отделите реальность того, как эмоции могут управлять поведением;
• Отдельное поведение от суждения о характере.

Non-реактивность

• Понять, как бессознательные эмоциональные реакции могут контролировать поведение себя и других;
• Изучайте и управляйте эмоциональным регулированием, чтобы когнитивный мозг мог сбалансировать эмоциональную реактивность;
• Узнайте, как преднамеренно реагировать, а не бессознательно реагировать;
• Понимать и распознавать эмоциональные триггеры.

сострадание

• Демонстрировать и практиковать эмпатию и сострадание к сотрудникам и коллегам, а не критику и суждение, особенно когда происходят ошибки или неудачи;
• Практика самосознания при ошибках или неудачах, а не в совершении ошибок или неудач;
• Обнять социальную ответственность как равную обязанность финансовому успеху организации;
• Практикуйте и поощряйте других практиковать благодарность за успех и небольшие положительные результаты.

Непривязанность

• Сопротивляйтесь искушению быть жестко привязанным к результатам, основанным на прошлом опыте;
• Имейте позитивные ожидания, не требуя, чтобы вещи выглядели и были определенным образом;
• Будьте готовы к множеству возможных результатов.

Чтобы узнать больше о том, как лидеры могут использовать методы осознанности для преобразования хаотических рабочих мест, прочитайте мою книгу «Глаз бури»: как сознательные лидеры могут трансформировать хаотические рабочие места.

Copyright, 2016 by Ray Williams. Эта статья не может быть воспроизведена или опубликована без разрешения автора. Если вы делитесь им, дайте автору кредит и не удаляйте встроенные ссылки.

Чтобы узнать больше о моих сообщениях в этом блоге, нажмите здесь.
Присоединяйтесь ко мне на Twitter: @raybwilliams.
Я также пишу на «Финансовом посту» , а также « Дополнение» и « Бизнес»