Сотрудничество, готовность и лидерство

Источник: неизвестно / Wikimedia / Public Domain

В течение многих лет я говорил, что не знаю, как мир наших мечтаний возникнет. Разрыв между тем, что я вижу в мире, и тем, что я хочу видеть, настолько обширен, что у меня нет линейной «теории изменений», которая имеет для меня смысл. Уже несколько недель я собираюсь спать много раз, думая о том, что может привести к истинному переходу к совместному будущему, учитывая, как полностью переплетаются все части существующего общественного порядка.

В моей недавно опубликованной книге « Переживание нашей человеческой ткани: совместная работа по созданию ненасильственного будущего» я смиренно признаю мою неспособность показать путь. Вместо этого я делаю две вещи в этой книге. Один смотрит на то, где мы находимся, и что мы можем сделать сейчас, в этом мире, двигаться в этом направлении, какими бы маленькими они ни были. Структурные блоки, которые я вижу, являются дисциплинированной приверженностью ненасилиям, обучению тому, как работать вместе с другими, чтобы вернуть сотрудничество, и к серьезному пересмотру нашего понимания власти и лидерства. Другой фокус книги – это живопись как яркий образ, насколько возможно, что может выглядеть как полностью совместное будущее, чтобы вдохновлять и развивать эти обязательства и обеспечивать направление для продвижения.

Источник: Santos «Grim Santo» Лицензия Gonzalez / Flickr / CC

Этот двойной фокус – сильное бескомпромиссное видение того, что возможно в большом масштабе, в сочетании с очень конкретным и практическим подходом к жизни сейчас, как отдельных лиц, так и внутри групп и организаций, – является существенным характером того, что я делаю в своей работе в целом. Таким образом, как и другие, я стараюсь учиться у Ганди, который называл себя «практическим идеалистом».

Совсем недавно, позвонив с людьми из примерно восьми разных стран, которые стремятся реализовать на практике и поделиться с другими тем, что они узнали от меня и моих материалов, я спросил вслух: что мы думаем, что мы делаем, те из нас приносит NVC в мир? Обучаем ли мы людей, как общаться, или мы сеем семена для преобразования глобального общественного порядка?

• Starbucks "Кампания по расы"
• Когда пришло время перестать пытаться исправить себя?
• Уверенность в детях
• Что является приобретением спонтанности?
• Заблуждения величия I: чрезмерная уверенность, усилие и восприятие

Как кто-то, преданный последнему, и как конечный смертный, я хочу стремиться к посеву и поливу семян, которые, скорее всего, прорастут. И я не всегда могу сказать, кто из них может быть, поэтому я также привержен смирению, зная, что жизнь включает в себя магию и неожиданность. Это делает задачу оценки моих собственных усилий практически невозможной. Поскольку я не могу добиться масштабного пересмотра нашего глобального общественного порядка, я не знаю никакой внешней меры, чтобы оценить эффективность моей работы. Вместо этого я использую интуитивно понятное ощущение потенциальной рябь всего, что я делаю, пытаясь привести всех моих, где бы я ни был, кем бы я ни был, из-за того, что не знал, что может создать большее преобразование, чем я себе представлял возможным.

И поэтому на практическом плане я решил сосредоточиться на лидерстве и сотрудничестве. Иногда я думаю о том, что я делаю, поддерживая тех, у кого есть совместное сознание, чтобы взять на себя руководство, а также на руководящих должностях, чтобы вернуть себе как приверженность, так и навыки в сотрудничестве, в особенности совместное руководство.

Хотя это может показаться достаточно простым, на самом деле это не так. Я все больше и больше изучаю огромные проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, которые пытаются двигаться в направлении большего сотрудничества, как внутри самих себя, так и во взаимодействии с другими. Точно так же люди, которые предпочитают, чтобы заставить себя двигаться к лидерству во всех своих делах, также сталкиваются с серьезными препятствиями как внутри страны, так и за ее пределами.

• Что вы должны делать с негативными эмоциями
• Стратегии чтения для борьбы со взрослым СДВГ и промедления
• Вопросы Мильграма были правы
• Творчество и предельное пространство
• Управление Гиперактивным / Трудным Ребенком: Родительские Советы, Копирование

Верный форме, я начинаю с видения, прежде чем переходить к реальным проблемам.

Видение для решения проблем производительности

Пример, который я использую здесь, адаптирован из реальной ситуации в компании, которую я поддерживаю, оставляя характер производства неопределенным, а имена изменены для обеспечения конфиденциальности. Я полностью обойдусь вопросом о том, будет ли или нет в более совместном будущем производство и распределение товаров в будущем, таким образом, чтобы это было похоже на то, что мы делаем сейчас.

Джим играет роль в этой небольшой производственной компании, которая требует от него координации графиков и отчета о деятельности для нескольких разных подразделений внутри компании. Фактически, они частично зависят от его отчетов, зная, сколько и когда им нужно производить. Некоторое время он не передал свои данные надежно, оставив менеджеров этих разных подразделений частично работать в темноте. Излишне говорить, что они довольно недовольны. В реальной ситуации, к которой я планирую вернуться в ближайшее время, они пришли к Алексу, своему менеджеру, а не прямо к Джиму, чтобы выразить свои опасения. Алекс, в свою очередь, отправился к Ионе, генеральному директору, который является тем человеком, которого я поддерживаю, оставляя ее в чрезвычайно сложной ситуации, учитывая ее глубокую приверженность переносу всех операций в режимы совместного управления.

К счастью, в этот момент я сосредоточен на видении, и поэтому я могу рассказать вам небольшую историю, полностью вымышленную и в то же время реальную, о том, как эта ситуация рассматривается в будущем, мире сотрудничества. Пожалуйста, откиньтесь назад, и пусть ваше воображение потеряется, когда вы прочтете следующее.

Начнем с того, что предоставление и получение обратной связи встроено в работу этой вымышленной будущей компании, как и во всем мире. Не нужно даже звонить на специальную встречу, потому что они регулярно проводятся. Всем известно, насколько важно иметь поток обратной связи, и это считается ценным подарком для получения и привилегией дать. Его цель – вместе учиться, как лучше функционировать, как эффективно служить цели организации или группы. Это не имеет никакого отношения к критике, позору, вознаграждению или наказанию любого рода. (Пожалуйста, сделайте паузу здесь, чтобы представить, какой сдвиг это может быть.)

В этом виде климата маловероятно, что менеджеры, о которых идет речь, заметили бы снижение надежности в течение какого-либо значительного периода времени, не приведя его к следующей встрече с Джим будущего, без необходимости привлекать Alex или Иона будущего, в какой бы форме они ни существовали. Зачем его задерживать? Не должно быть никакого нежелания, так как Джим не причинит ему вреда от его слышимости, никакого перерыва в связи, даже снижения гармонии. У меня такие отношения, и я знаю. Я только что получил сообщение от кого-то из сотрудников BayNVC, например, кто поднял какую-то сложную тему и сказал: «Я так ценю возможность общения с вами». В нашем мире это исключение. В мире будущего это норма.

Часть того, что делает его настолько незаметным в этом будущем мире, заключается в том, что намерение обратной связи предназначено для всех, включая Джима. В зависимости от причины снижения производительности будут предприняты самые разные шаги для его улучшения.

Что-то происходит в жизни Джима, что заставляет его подчеркнуть и, следовательно, не в состоянии сосредоточиться на своих задачах? Представьте себе это будущее, где личные проблемы – это не то, что вы скрываете и надеетесь на лучшее; это то, на чем вы действительно можете получить поддержку на своем рабочем месте, потому что признается, что личная жизнь влияет на нашу способность вносить свой вклад, а максимизация нашей способности вносить вклад является общей социальной целью. Как прекрасна наша жизнь в этом будущем, где эмпатические ресурсы широко доступны, используя ресурсы внутри организации или сообщества.

Разве что-то изменилось в потоке производства, с кем-либо или без него, что делает задачу более сложной? В этом будущем уже не табу выражать подобные опасения. Джим не был бы наказан за то, что говорил о таких изменениях. Вместо этого каждый обмен отзывами может превратиться в взаимную обратную связь, которая может помочь всем понять, что существует, пожалуй, системный блок для предоставления необходимой информации из-за непредвиденных последствий от какого-либо другого изменения процесса в компании. Сложность присуща жизни, и мы не можем все предвидеть. Бесконечный разговор, не опасаясь репрессий, может привести к быстрому системному обучению. В этом случае присутствующие могут инициировать сеанс «мозгового штурма» для рассмотрения возможных решений, которые сохраняют намеченные результаты первоначального изменения, а также направлены на устранение негативных непреднамеренных последствий. В такую ​​сессию войдут, по крайней мере, те, кто несет ответственность за предыдущие изменения, плюс Джим, затронутые менеджеры и другие, кто, возможно, пожелает присоединиться или чьи творческие, мозговые штурмы или облегчающие подарки особенно нужны. После такой сессии и в зависимости от результата, вероятно, появится небольшая команда, которая будет работать над настройкой рассматриваемой системы. Никакого вреда никому, просто учиться.

Наконец, является источником потери надежности из-за выгорания, потери мощности или снижения мотивации? В этом случае Джим и другие будут участвовать в расследовании, чтобы определить, может ли что-либо изменить, чтобы поддержать его в восстановлении потенциала, или же лучший результат заключается в том, чтобы назначить его другой роли в рамках этой организации или в другом месте. В мире, в котором работа осуществляется на основе готовности и потенциала, с основной целью вклада и полностью отделенной от устойчивости, не будет никакого серьезного вреда, причиненного кому бы то ни было, от повторного назначения. (Опять же, насколько это может показаться вам невероятным или нереалистичным, подумайте о возможности создания мира, в котором в целом гарантируется достаточность ресурсов для удовлетворения основных потребностей человека. И, конечно же, будут проблемы и проблемы для решения, и я рассказываю истории о двенадцати из них в своей новой книге и разместил три онлайн. Затем Джим готовил нового человека, и был бы разработан процесс перехода, который максимизирует непрерывный поток и эффективное использование ресурсов.

Возвращаясь к нашей нынешней реальности

Теперь мы можем вернуться к реальной дилемме, с которой сталкивается Иона. Что она будет делать с Алексом, менеджером Джима, который в реальной жизни фактически просто сдал свою отставку, потому что ее общий энтузиазм в отношении сотрудничества и самоуправления слишком много для него? Как насчет Джима? Как она может заниматься с ним осмысленно, особенно учитывая, что он только что вскочил на открывшиеся возможности и вызвался взять на себя лидирующую роль и облегчить встречу еженедельных менеджеров? И как она может поддержать менеджеров в том, чтобы приближаться к Джиму напрямую, а не идти к Алексу в первую очередь?

Культура компании Iona и, что еще важнее, культура в целом, еще не наполнена общими нормами обратной связи как обучение, сотрудничество как наиболее эффективный путь для сбора коллективной мудрости и бесстрашие, основанные на доверии к тому, чтобы быть в состоянии удовлетворить наши потребности , Даже если у Ионы есть достаточная вера, что она и делает, она постоянно сталкивается с неисследованными областями внутри себя и с нелепым сопротивлением со стороны.

Внутри она сталкивается с двумя основными проблемами. Время от времени она с большим энтузиазмом отмечает, что она забывает, что другие могут не иметь достаточных возможностей или участия в целом для участия. В другое время она все еще бессознательно предполагает, что определенные решения будут только ее. Нахождение пути к прогулке чревато, потому что никто из нас не воспитывался в полностью совместном мире, и немногие из нас могут представить его в полном объеме со всеми очень серьезными проблемами, которые нам нужно будет решать. Сотрудничество – это не утопия; это просто другой путь к удовлетворению потребностей и существенным различиям, существующим между людьми.

Внешне существует постоянный вопрос о том, как стремиться к взаимодействию с кем-то, кто не находится на борту с ее радикальными понятиями, прежде чем решить, что это не подходит. Я столкнулся с этой ситуацией сам год назад, когда мои собственные попытки сотрудничать с сотрудником провалились, неоднократно, сталкиваясь с совершенно иной ориентацией на отношения между личной жизнью и работой, другим пониманием природы отношений между «боссом» «И« служащий », и очень ограниченный интерес к процессу диалога. До конца, на что ушло несколько месяцев, я продолжал стремиться к совместному решению и не мог найти способ создать достаточное партнерство с этим человеком. Я надеялся, что, по крайней мере, мы согласны с тем, что это не подходит, достаточно партнерства. И этого не произошло. Отношения закончились моим выбором, в одностороннем порядке, потому что у меня не осталось больше ресурсов, чтобы продолжать диалог с этим человеком; нет никакого видения, где еще мы могли бы пойти в нашем разговоре; что еще нужно сделать, чтобы разобраться в любом направлении. Я остаюсь грустным и соглашаюсь с этим результатом. В мире, в котором у большинства из нас нет возможности для диалога и сотрудничества, я не удивлен, что у нас есть ограничения на то, как далеко мы можем пойти в любых отношениях.

Иона все еще была готова продолжать заниматься с Алексом, потому что его вклад в ее компанию был настолько звездным. Грустно ей видеть, как он уходит, и все же она также чувствует облегчение, потому что некоторое время он был самым стойким противником того, что она пыталась сделать. Будут ли другие, которые в конечном итоге уйдут, прежде чем она сможет создать более совместную рабочую культуру и внедрить системы, которые будут ее поддерживать? Означает ли это обвинение в видении сотрудничества, способ сказать, что мы можем делать это только с некоторыми людьми, а не с другими? Я так не думаю. Алекс был частью компании, прежде чем Иона решила переключить передачи и перейти к совместному подходу. Это, безусловно, может быть грубым переходом. Для кого-то сейчас совсем другое дело, когда компания уже формально описывается как совместная, хотя и все еще стремится к ней.

Мысли о пути к большему сотрудничеству

Как я уже говорил, наши мышцы мышления атрофировались, и многие из нас тем самым потеряли наше интуитивное чувство, что сотрудничество работает. Мы настолько привыкли принимать решения сами по себе, или для других, когда находимся на позициях власти, что легко думать, что одностороннее принятие решений является наиболее эффективным. Тем не менее, как заметил комментатор в своем блоге: «Даже если я самый умный парень в комнате, я не такой умный, как все мы собрались вместе».

Источник: лицензия Pixabay / CC

Конечно, те из нас, кто хочет наладить сотрудничество в центре того, как мы работаем, плавают вверх по течению. Все укладывается в нас. Наше воображение отсталое, модели малочисленны и неполны, возможностей нет. Как мы можем начать двигаться в этом направлении?

На мой взгляд, наиболее необходимо, чтобы все возможности были в состоянии выразить свои потребности и перспективы и одновременно интересоваться потребностями и перспективами других людей и находить решение, которое работает для всех. Это три разные части, а не одно целое, и все три необходимы в моем опыте, чтобы сотрудничество было плодотворным.

Первая из них особенно сложна для тех, кто не имеет официальной власти, и представляет собой серьезное препятствие для лидеров, которые хотят сотрудничать. Даже в нисходящих, не сотрудничающих организациях, те, кто не имеет официальной власти, часто недооценивают, какая «мягкая» или реляционная сила у них есть. Поэтому многие из нас «выставляют и закрывают» больше, чем наши менеджеры ожидают от нас. Он социализируется в нас. Я был в организациях, где я слышу от лидеров истинный голод за ответные действия со стороны сотрудников, в то время как их сотрудники не доверяют предоставленным полномочиям или не знают, как вступать в новые способы работы. Сотрудничающий лидер должен пригласить людей растянуться, чтобы выразить свои потребности и перспективы, даже когда они непопулярны или противятся менеджеру. Даже тогда доверие растет только тогда, когда ясно, что лидер действительно отменил карательные меры, что далеко не просто для того, кто находится в руководстве, и хочет, чтобы организация преуспела.

Второй, заинтересованный в потребностях и перспективах других людей, является основной борьбой для людей, которые находятся в положении формальной власти, и служит для быстрого разочарования других, если их не посещать. Вот почему так важно, чтобы потенциальные коллективные лидеры честно относились к тому, насколько далека открытость к сотрудничеству, и быть прозрачной в отношении этой истины, чтобы можно было соответствовать ожиданиям и реальности. Ни одна организация не может действовать полностью как остров сотрудничества в конкурентном контексте. Даже движение кибуца в конечном итоге приняло решения, которые уделили приоритетное внимание потребностям некоторых, поскольку они были более сродни тому, что я бы назвал «коллективным предпринимателем», чем самодостаточному кооперативному сообществу. Нынешний генеральный директор, который хочет принять участие в совместной работе, должен четко изложить, что такое и что не подходит для захватов, и это не может быть сразу. Некоторое чувство стабильности и непрерывности важно для устойчивого социального эксперимента.

В-третьих, фундаментальная приверженность решению, которое работает для всех в контексте того, что представляет собой организация и ее цель, почти всегда отсутствует в привычной функции и мышлении. Тем не менее, я по-прежнему надеюсь, очень надеюсь, потому что снова и снова я находил, что это удивительно доступно для всех, как только выдается приглашение. Любой может выпустить это приглашение, и это наиболее эффективно, когда он приходит от официального лидера только из-за нашей привычки придавать больше веса тому, что говорит лидер.

Как и во всем остальном, нам нужно оценить наши усилия, и сотрудничество не является исключением. Особенно во время перехода к сотрудничеству и перед лицом многих, кто сомневался в его эффективности, я хочу, чтобы мы могли продемонстрировать свою эффективность. Вот как я хотел бы это сделать. Прежде всего, успех означает достижение нашей цели, независимо от того, что мы собираемся делать вместе. Это может быть увеличение производства, улучшение услуг или даже принятие решения о том, какова будет цель. Если совместные усилия означали, что мы не достигаем цели, то процесс превзошел результаты, что может только вызвать недоверие к сотрудничеству.

Хотя часто это единственное, что измеряется, я также хочу измерить стоимость. Мы потеряли людей? Мы потеряли другие ресурсы? Если это так, возможно, сотрудничество было не столь эффективным. Какая готовность действительно соответствует результату совместной работы? Если мы доберемся до финишной черты с огромным протяжением со стороны многих людей, я задаюсь вопросом, насколько это было на самом деле. Для меня конечная надежда и вера в том, что мы можем стать лучше и лучше сотрудничать эффективно, а не просто сотрудничать. У нас есть еда для роста, товары для производства и услуги. Мы должны быть в состоянии сделать это эффективно во время сотрудничества, или никто не поверит, что это возможно. Чем больше мы в состоянии это сделать, тем больше примеров, на которые мы можем обратить внимание, тем больше шансов увидеть, что мы будем приближаться к миру наших мечтаний.

Помимо этого, я должен довольствоваться тем, что я узнал от Чарльза Эйзенштейна, когда он пару лет назад посетил Окленд. По-моему, поскольку я не помню его: линейно, мы обречены, за исключением того, что изменение не является линейным.

Чтобы обсудить это и другие сообщения с Мики и другими читателями ее блога, зарегистрируйтесь в бесплатном «Бесстрашном Сердце Телесеминары». Следующий – в воскресенье, 5 апреля, с 10:00 до 11:30 (это единственная дата в апреле, обратите внимание, что это также на 30 минут раньше обычного).