Взаимодействие с работниками равно эмоциональной приверженности, эмоциональное обязательство равносильно тяжелой работе, а тяжелая работа равна производительности. Это логичная формула, но надежные данные Gallup от более чем 350 000 американских сотрудников показывают, что только 30% из них полностью задействованы, а это означает, что они работают изо всех сил. Иными словами, на макроуровне компании имеют огромную возможность повысить производительность труда на 70% своей рабочей силы. На этом фоне можно выделить три основных способа, с помощью которых компании могут инвестировать в участие сотрудников.
1. Сделать экономически очевидным для сотрудников всех уровней, что успех их организации является их собственным успехом. Это не имеет большого значения, как это делается, как это делается. Независимо от того, является ли механизм опционами на акции или какой-либо формой распределения прибыли или бонусом или стимулом, ключом является то, что сотрудники на всех уровнях могут участвовать. И что все сотрудники имеют четкое представление о том, что представляет собой организационный успех, какие факторы способствуют успеху и, что самое главное, как тяжелая работа вознаграждается и почему они должны заботиться . Цель: четкая видимость от цеха до баланса.
2. Построить хорошо интегрированную сеть программ, ориентированных на сотрудников, которые предоставляют значимые возможности для развития карьеры. Опять же, как и в пункте № 1), точная форма менее важна, чем вещество. Талантливые сотрудники хотят улучшить себя, и успешные организации это признают. Механизм может быть хорошо структурированным карьерным путем … активным наставничеством или профессиональной подготовкой … или поддержкой в приобретении ценных навыков и т. Д. Эта динамика я хорошо знаю по опыту. Много лет назад компания инвестировала в мой собственный MBA. У меня была молодая семья и небольшой дискреционный доход, который не мог легко обеспечить ее и, скорее всего, не сделал бы этого. Несколько десятилетий и одна карьера позже, я все еще благодарен за поддержку и открытые двери.
3. Сосредоточьтесь не только на развитии лидерства, но и на развитии среднего менеджера и развитии руководителя. Старая поговорка гласит: «Люди оставляют менеджеров, а не компаний», и в старой поговорке есть правда. Несомненно, в армии освобожденных сотрудников, упомянутых выше в данных Gallup, многие из них управляются менеджерами среднего звена и супервайзерами, которые изучают методом проб и ошибок сложную практику управления. У компаний тонко дисфункциональная тенденция сильно инвестировать в «развитие лидерства», игнорируя развитие для тех, кто в нижних эшелонах, которые фактически выполняют большую часть повседневного управления. Опять же, чтобы опираться на мой собственный опыт, у меня была минимальная подготовка на ранних этапах моей управленческой карьеры, когда я действительно нуждался в этом, – но много тренировок на последних этапах, когда я этого не делал.
Полное раскрытие информации: ни одно из этих предложений не является дешевым или легким.
Как и все инвестиции, у них есть стоимость. Они занимают время, мысли и адаптацию к конкретным нюансам организации.
Все они, по крайней мере, несколько сложны и существенны.
Но так же, как у вещества есть цена, он предлагает ценность. И выигрыш в производительности от более занятой рабочей силы также имеет долгосрочную субстанцию.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.
