Использование глубины скамьи для развития таланта

Предполагается, что в кризисные времена потребность в вербовке лучших талантов должна быть оставлена ​​на рыночные силы, т. Е. Есть много талантливых людей, чтобы заполнить имеющиеся рабочие места. Это может быть серьезный просчет. Многие организации практически не применяют строгость или не имеют достаточной силы для выявления и совершенствования своих лучших игроков даже в лучшие времена. Но что, если организации должны были создать глубокую скамью, на которую можно было бы опираться?

Это то, что лучшие спортивные атлетические команды имеют общее с лучшими командами корпоративного лидерства. Нью-Йорк Янкиз и Атланта Бравс бейсбольные команды соревновались блестяще на основе глубокой силы стенда и развития исключительных игроков в младших лигах.

В то время как случайные команды чемпионата покупают свой путь в недавно приобретенных командах ветеранов, победители электростанции демонстрируют мощь неумолимой разведки, выращивают самые талантливые фермерские команды и умело управляют движением игроков через систему.

Лидеры бизнеса имеют схожие амбиции. Однако большинство команд руководства могут только мечтать о виде многолетнего высшего руководства таких компаний, как General Electric. В середине 1970-х годов Уолтер Малер написал Executive Continuity, подробное описание того, как ведущие компании планируют заменить ключевых руководителей, описывая практику GE, Exxon и несколько других.

• Молодежь, Ирак, Афганистан, ПТСР и злоупотребление алкоголем и наркотиками
• Как потерять (или сохранить) свою работу
• Предоставление Америке видения Имплантат-раки, нейрохимикаты и будущее вашей цивилизации
• Лучшие 5 вопросов о психологии и спорте
• Как лидеры могут иметь внятные разговоры-10 советов

В середине 80-х годов большинство компаний из списка Fortune 500 приняли программы, которые напоминали подход GE. Хотя многие из них были широко приняты, к началу 1990-х годов преимущества планирования преемственности казались неуловимыми, и многие из этих методов становились бюрократическими и процедурными.

Два десятилетия неудачи научили нас некоторым урокам:

• Не путайте стратегическое планирование с прогнозированием. Эффективный успех или управление пулом талантов связаны с созданием серии фидерных групп вверх и вниз по всему лидерскому конвейеру. Напротив, планирование замещения сосредоточено узко на выявлении конкретных резервных кандидатов на должности старшего руководящего звена.
• Прекратите фокусироваться на ежегодных обзорах кадрового состава. Это стали извилистыми, административными задачами. Это события, которые противостоят продолжающимся процессам, посредством которых принимаются решения и проверяются результаты.
• Генеральный директор должен установить повестку дня талантов. В отличие от руководителей, которые тратят свое время на финансы или довольны советом директоров, руководители должны ставить людей в качестве приоритета в компании, чтобы другие люди могли принять его значение.
• Прекратить разработку «клонов» руководителей Хотя участие исполнительной власти в развитии талантов имеет первостепенное значение, они не должны нести исключительную ответственность за свои замены.
• Исполнительная преемственность часто не является правильной целью. Когда давление на рост бизнеса приводит к значительным изменениям в стратегии, необходимы изменения в стилях лидерства.
• Компании, которые создают эффективный процесс управления преемниками, быстро ожидают и заполняют пробелы в последовательности. Они также идентифицируют сотрудников с высоким управленческим потенциалом и активно планируют свою карьеру и развитие для создания «прочности стенда». Эти компании приравнивают свою стратегию человеческого капитала к своей бизнес-стратегии.
• Подбор и развитие талантов становится обычной темой на заседаниях исполнительной команды и советов директоров наряду с финансами и маркетингом. Эти организации уделяют особое внимание развитию на рабочем месте, а не академическому или семинаринскому обучению. Они создают прогрессивные задания, быстро перемещая лидеров через серию сложных заданий (каждые от 18 до 24 месяцев).

Эти компании также тщательно разрабатывают задания, давая четко определенные и количественные цели, предназначенные для охвата и разнообразия. И они индивидуализируют развитие, посредством опыта, неформального коучинга и наставничества. Они помогают потенциальным лидерам строить прочные сети. В одном из исследований показано, что 40% всех недавно продвинутых руководителей и менеджеров потерпели неудачу в течение первых 18 месяцев продвижения, потому что они не строили сильные команды и сетевые соединения.

• Почему каждый недооценил Джереми Лин?
• Смех хорош для корпоративных душ слишком
• Новое исследование: боссы и сотрудники улучшают эти дни
• Сколько сна мне нужно?
• Резидентные регуляторы вернулись!

Успешные организации, вместо того, чтобы полагаться на стандартизованные учебные планы, развивают лидеров на основе целого ряда сложных и разнообразных опытов и предлагают обратную связь и коучинг, чтобы максимизировать их опыт обучения.
Концепция планирования преемственности нуждается в переориентации, чтобы включить более полный набор методов оценки и развития, которые поддерживают весь конвейер или поток талантов, начиная с набора кампуса начального уровня с помощью общего выбора управления. Только тогда война за талант будет действительно выиграна.