Во-вторых, только для того, чтобы уволить сотрудника, менеджеры оценивают эффективность работы как задачу, которой они больше всего не нравятся. На самом деле исследования в области нейробиологии показали, что предоставление отрицательной обратной связи с оценкой эффективности приводит к фактической физической боли как для сотрудника, так и для менеджера. Реальность такова, что традиционная оценка эффективности, применяемая в большинстве организаций сегодня, в корне ошибочна и несовместима с нашими ориентированными на ценности, ориентированными на видение и совместной рабочей средой.
Практика предоставления ежегодных оценок сотрудникам или оценки эффективности широко признана в качестве важного и ценного инструмента во всем мире бизнеса. Amazon предлагает более 200 наименований, посвященных этой теме, более 50 изданных с 1994 года.
Большинство обзоров производительности сотрудников – это ежегодные процессы, когда менеджер ежегодно оценивает работу подчиненных. В некоторых случаях сотрудники также участвуют в самообследовании. Во многих организациях ежегодное увеличение заработной платы связано с оценкой эффективности, а также часто, по данным одного исследования, менеджеры часто задерживают их завершение, потому что они не мотивированы
Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета, говорит, что оценки эффективности приносят больше вреда, чем пользы. Исследование, проведенное в 1998 году D Dimensions Includes , показало, что сами работодатели выразили подавляющее недовольство обзорами производительности. Консалтинговая фирма People IQ в национальном обследовании за 2005 год обнаружила, что 87% сотрудников и менеджеров считают, что обзоры эффективности не являются ни полезными, ни эффективными. , В статье, опубликованной в «Психологическом бюллетене», психологи А. Клугер и А. Дениси сообщают о завершении метаанализа 607 исследований оценки эффективности и пришли к выводу, что по меньшей мере 30% обзоров эффективности оказались в снижении производительности сотрудников.
Том Коэнс и Мэри Дженкинс в своей книге «Отменяющие оценки эффективности: почему они обращаются назад» и «Что делать». Подробные исследования, в которых четко показаны оценки эффективности, не работают и описывают, что может их заменить. Гарольд Маркл в своей книге «Каталитический коучинг: конец обзора эффективности» утверждает, что обзоры производительности дошли до конца их полезности и должны быть заменены на тренерскую систему менеджера-сотрудника.
Обри Дэниэлс, всемирно известный консультант по вопросам управления, утверждает в своей книге, Ой! 13 Практики управления, которые тратят время и деньги, что оценка эффективности не работает и на самом деле контрпродуктивна. Дэниелс приводит исследование, проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами (SHRM), в котором установлено, что 90% служебных аттестаций являются болезненными и не работают; и, кроме того, производят чрезвычайно низкий процент от лучших исполнителей.
Чарльз Джейкобс, автор руководства Rewired: почему обратная связь не работает, а другие уроки по надзору от науки о мозге, говорит, что мозг связан с тем, что обычно называют конструктивной обратной связью, но обычно является негативной критикой. Наука о мозге показала, что когда люди сталкиваются с информацией, которая находится в противоречии с их самооценкой, их стремление состоит в том, чтобы изменить информацию, а не изменять себя. Поэтому, когда менеджеры дают критическую оценку производительности сотрудникам, активируются механизмы защиты их мозгов, а мотивация к изменению маловероятна.
Самуэль Калберт, пишущий в Wall Street Journal, и автор книги «Избавление от обзора производительности»! Как компании могут перестать запугивать, начать руководство и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение, говорит, что «пришло время, наконец, отвлечь обзор производительности от своих страданий», добавляет он, «этот корпоративный фиктив является одним из самых коварных, самых разрушительных и все же самая распространенная корпоративная деятельность ». Калберт утверждает, что обзоры производительности« внушают чувства господства. Они посылают сотрудникам сообщение о том, что мнение босса об их исполнении является ключевым компонентом оплаты, назначения и карьерного роста ».
Очевидно, что ежегодный обзор эффективности был разработан для рабочей среды, в которой контроль за работой отдельных сотрудников был ключевой функцией. В сегодняшней команде и совместной среде эта перспектива больше не имеет смысла. Некоторые ключевые вопросы, на которые нужно ответить, – это: почему мы увековечиваем систему, в которой исследования (в том числе недавние исследования мозга) показывают не только неэффективность, но и контрпродуктивность; и каковы лучшие процессы для замены обзора производительности?
