«Я думал, что должен сам ответить на все вопросы, – сказал Кайл Циммер, выступая в качестве генерального директора First Book. «Я не думаю, что у меня было смирение или перспектива, чтобы понять, что это никогда не игра, и это достижение целых блестящих умов, которые вы можете найти, – вот где настоящая сила».
Это добро, если здравый смысл. Любой, кто играет ведущую роль, будет глупо не использовать знания и навыки в других доступных. Но это необычно откровенно, когда генеральный директор признает это, и Циммер выделяется не только тем, что он полагается на других, но и на то, что владеет своими неправильными представлениями и указывает на ошибки, которые она совершила на этом пути.
Но это только начало нетрадиционных и откровенных наблюдений за лидерством, предложенное в интервью The New York Times. Это не ваш обычный «Десять шагов к успеху», пропагандирующий мифы о мастерстве и безупречном принятии решений, которые обычно предпочитают руководители. Она ценит неизбежность ошибок: «Мы хотим, чтобы люди, которые пробовали вещи, потерпели неудачу и поднялись над ней».
Таким образом, объясняет она, вы не только получаете пользу от знания того, что не работает, вы становитесь более открытыми и восприимчивыми в работе с другими: «если вы яркие, а вы строитель, и вы преодолели ветры, которые дуют против любого, кто пытается что-либо построить, многие другие вещи отпадают, как оборона ». (См.« Итак, ваша идея попала в кирпичную стену. Поздравляю! »)
Речь идет не только о том, чтобы быть ответственным. Именно так вы создаете культуру, которая поощряет и поддерживает инновации: «Если у вас есть старшие люди, которые пренебрежительны и снисходительны, у вас будет совсем другая группа людей, которые входят в организацию на более младшем уровне».
Это важно, отмечает она, если вы надеетесь сделать что-то новое. «Если вы настаиваете на том, что делаете, вы будете терпеть неудачу намного больше, чем вам удастся. Это старая поговорка: «Вы можете потерпеть неудачу, не преуспевая, но вы не сможете добиться успеха, даже если не потерпите неудачу».
В заключение она предлагает два обобщения. Первое следует из ее желания принять неизбежность неудачи. «Культура, в которой мы живем, учит нас бояться неудачи, и я думаю, что это огромная ошибка. Когда я оглядываюсь назад на историю нашей организации, времена, когда мы были самыми креативными, были результатом давления неудачи или неудачи. Второй – более удивительный в эпоху текстовых и видеоконференций. «Нет никакой замены людям, которые проводят время вместе. Все технологии в мире не заменяют этого. Вы должны взаимодействовать друг с другом. Вы должны доверять друг другу. И это не происходит через электронные письма ».
Это звучит старомодно, но это действительно вневременно. Мир, в котором мы живем, может быстро меняться, сбивая с толку новыми проблемами. Но наши умы и наша коллективная способность мыслить вместе, как предлагает Циммер, в значительной степени остались прежними. Мы все еще нуждаемся друг в друге, и это означает, что мы проводим время вместе.
