Я уверен, что это случилось с тобой … Ты в напряженном командном собрании, пытаясь защитить свою позицию в большом проекте и начинаешь чувствовать себя потерянным. Ваш голос становится громче. Вы разговариваете с одним из своих коллег и исправляете его точку зрения. Он отталкивается назад, поэтому вы переходите в овердрайв, чтобы убедить всех, кого вы правы. Он чувствует себя как вне тела – и во многих отношениях это так. С точки зрения ее нейрохимии, ваш мозг был захвачен.
В ситуациях повышенного стресса, страха или недоверия гормон и нейротрансмиттер кортизола наводняет мозг. Исполнительные функции, которые помогают нам с продвинутыми мысленными процессами, такими как стратегия, доверительное строительство и сострадание, закрыты. И ангиддала, наш инстинктивный мозг, берет верх.
Тело делает химический выбор о том, как лучше всего защитить себя – в данном случае от стыда и потери власти, связанной с неправильным – и в результате не может регулировать свои эмоции или справляться с разрывами между ожиданиями и реальностью. Таким образом, мы по умолчанию отказываемся от одного из четырех ответов: сражайтесь (продолжайте спорить о точке), полет (возвращайтесь в – и скрывайте за – групповой консенсус), замораживайте (освобождайтесь от аргумента, закрывая) или успокаивая (делайте приятным с вашим противником просто соглашаясь с ним).
Все вредны, потому что они препятствуют честному и продуктивному обмену информацией и мнениями. Но в качестве консультанта, который провел десятилетия, работая с руководителями по навыкам общения, я могу сказать вам, что ответ на бой, безусловно, является самым разрушительным для коллегиальных отношений. Это также, к сожалению, является наиболее распространенным, отчасти из-за другого нейрохимического процесса.
Когда вы спорите и выигрываете, ваш мозг наводняет разные гормоны – адреналин – это заставляет вас чувствовать себя хорошо, доминировать, даже непобедимо (гормон борьбы) и допамин, который считается гормоном «награды», поэтому вы чувствуете себя хорошо в победе. Это чувство, которое любой из нас хотел бы воспроизвести. Поэтому в следующий раз, когда мы находимся в напряженной ситуации, мы снова сражаемся. Мы становимся зависимыми от прав.
Я тренировал десятки невероятно успешных лидеров, которые страдают от этой зависимости. Они очень хорошо борются за свою точку зрения (что действительно часто бывает правильно), но они совершенно не знают о том, какое влияние они оказывают на окружающих людей. Если один человек становится слишком сильным с его или ее доминированием, других барабанит в подчинение, испытывая реакцию, полет, замораживание или успокоение ответа, описанного мной ранее, что уменьшает их совместные импульсы.
К счастью, есть еще один гормон, который может чувствовать себя так же хорошо, как адреналин: окситоцин . Он активируется человеческим соединением, и он открывает сети в нашем мозге руководителя или префронтальной коре, что еще больше увеличивает нашу способность доверять и открывает себя для обмена. Ваша цель в качестве лидера должна заключаться в том, чтобы стимулировать производство окситоцина в себе и других, избегая (по крайней мере, в контексте разговоров) тех пиков кортизола и адреналина, которые закрывают мозг и нашу способность совместно создавать с другими.
Вот несколько упражнений, которые вы можете сделать на работе, чтобы помочь вашей (и другим) наркомании быть правым.
Упражнение I: Установить правила участия
Если вы направляетесь на встречу, которая может стать испытательной, начните с правил участия. Попросите всех предложить способы сделать его продуктивным, всеобъемлющим разговором и написать идеи для всех, чтобы их увидеть. Например, вы можете согласиться дать людям дополнительное время, чтобы объяснить свои идеи и слушать без суждения. Эти методы будут противодействовать тенденции попадания в опасные диалоговые шаблоны. В конце встречи подумайте, как вы это сделали.
Упражнение II: Слушайте сочувствие
В разговорах «один на один» предпринимайте сознательные усилия, чтобы меньше говорить и слушать больше. Чем больше вы узнаете о перспективах других народов, тем более вероятно, что вы почувствуете сочувствие к ним. И когда вы расширяете сочувствие к другим, они захотят сделать это за вас, создав добродетельный круг. Вместо того, чтобы слушать судью или отвергать – такова позиция слушателей, которую мы принимаем, когда сосредоточиваемся на том, чтобы мы услышали нашу «позицию» – слушайте, чтобы подключиться и посмотреть, насколько мощный этот сдвиг может быть в наших отношениях с другими.
Упражнение III: план, который говорит
В ситуациях, когда вы знаете, что один человек может доминировать над группой, создайте возможность для всех говорить. Попросите всех сторон определить, кто в комнате имеет важную информацию, перспективы или идеи для обмена. Перечислите их и те области, о которых они должны говорить на флип-чарте, и используйте это как свою повестку дня, открывая слово различным ораторам, задавая открытые вопросы и делая заметки.
LeaderShift: Соединение и связь с другими козырями конфликтуют. Я обнаружил, что даже самые лучшие бойцы – предательские умные парни в комнате – могут нарушить свою склонность к тому, чтобы быть правы, вместо того, чтобы зацикливаться на окситоцин-индуцирующем поведении. Окситоцин поднимает связь, открывает нашу способность слушать других без суждения и сигнализирует «я вам доверяю». Когда доверие связывает нас с другими, наш организм делает выбор скорее партнером , чем защитой , и наша склонность к праву уступает место склонности к сотворчеству .
* Впервые опубликовано в HBR March 2013
Джудит Э. Глейзер является генеральным директором Benchmark Communications, Inc. и председателем Института создания WE. Она является организационным антропологом и консультируется с компаниями из списка Fortune 500. Джудит является автором четырех самых продаваемых бизнес-книг, в том числе ее новейшей «Разговорной разведки»: «Как великие лидеры строят доверие и получают чрезвычайные результаты» (Bibliomotion, 2013). Посетите www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] или по телефону 212-307-4386. [email protected]