Я надеюсь, что никто не узнает: синдром импозантов, виноватость и проклятие прогрессивных политических организаций

За последние пять лет у меня была привилегия коучинга нескольких лидеров из нескольких разных профсоюзов. Часто я слышу следующую версию следующего: «Если бы люди знали, что я действительно не знаю, что я делаю …» Таково тайное беспокойство почти каждого профсоюзного лидера, которого я когда-либо тренировал. В этом профсоюзные лидеры не отличаются от других, которые приобрели определенную степень авторитета, опыта, богатства, признания или власти. В моей практике психотерапии едва ли проходит день, когда я не слышу какой-то версии этого чувства, озвученного моими пациентами, будь то профессора, юристы или руководители. Однако лидеры профсоюзов, похоже, имеют свой собственный особый бренд того, что обычно называют «синдромом мошенничества». Понимание этой проблемы имеет решающее значение для ее преодоления.

Этот синдром должен быть знаком читателям. Психологи и организационное развитие люди говорят и пишут об этом все время. Он даже попал в средства массовой информации, зажег мастерские и породил собственную организацию (impostersyndrome.com)! Это состояние ума характеризуется тем, что вы не должны иметь тип полномочий или компетенции, которые у вас есть на самом деле, что вы этого не заслуживаете, что вы не совсем это заслужили. Вы чувствуете, что обманываете других, и когда-нибудь они станут мудрыми и разоблачат вас. Это ощущение, что вы как-то пробрались в клуб, в котором вы не являетесь законным участником. Клуб может быть клубом «настоящих лидеров» или «экспертов» или «людей, которые знают, что они делают». Поскольку вы не принадлежите к клубу, вам нужно полисить свое поведение, чтобы не нарисовать неправильное тип внимания к себе, внимание, которое может привести к вашей страшной «прогулке». Вы видите других, кого вы представляете, в клубе, которым не нужно быть осторожными. Вам интересно, как они это делают. Вы ложитесь спать ночью, думая: «Как я сюда попал?»

Для некоторых это чувство мошенничества мягкое; для других это хроническое и интенсивное. Для некоторых он сходит с ума; для других это бесконечно. В комнате таких лидеров она всплывает, как коллективное заблуждение. Все остальные довольны тем, что они делают, и кем они являются, – вы единственный, кто этого не делает. Он, как правило, более заметен среди женщин-лидеров, потому что их личная неуверенность усугубляется тем, что они не очень приветствуются «сверху» из-за их пола. Они отвергают свои реальные достижения и приписывают свой успех удаче, контактам или позитивным действиям.

В моем коучинге с профсоюзными лидерами этот вопрос мошенничества является вездесущим, стрессовым и порождает неадекватные ответы. Я считаю, что это форма вины по случаю потери кормильца, бессознательная и патогенная вера в то, что у нас не должно быть больше хороших вещей в жизни, чем у наших воспитателей, или людей, с которыми мы близки. Некоторые из этих «хороших вещей» включают власть, авторитет и опыт. Проблема возникает потому, что мы также амбициозны и стремимся расти, проявлять свою компетентность и преуспеть. Мы делаем это, но потом платим цену: чувство мошенничества.

• Поздний юность (15-18 лет) = Активизация роста
• Антигерои: есть ли цель?
• Деньги делают вас счастливыми … по крайней мере некоторое время
• Секс в первую дату? Не чувствую стыда
• Заманчивые инновации, испорченные инновации

Самым интересным и важным аспектом этого явления является не его существование, а способы реагирования на него. Мошенничество, синдром самопомощи, чувство вины в живых – все, что вы называете, – это чувство, которое ведет нас к тому, чтобы быть меньше, чем мы способны. Или это заставляет нас не принимать законное удовольствие и гордиться нашими реальными достижениями. Это заставляет некоторых людей саботировать себя, когда они получают власть, почти как если бы они наказывали себя и тем самым уменьшали конфликт между их амбициями и их виной. Но даже если они не открыто бросаются в ногу, они имеют дело с их чувством мошенничества другими, более тонкими способами, но способами, которые неизменно ограничивают их эффективность и ухудшают их удовлетворение.

Руководители профсоюзов регулярно сталкиваются с этой неуверенностью. Каждый лидер, которого я или другие тренеры, с которыми я консультировался, более или менее работал с чудесами, обманывал ли он кого-то, чтобы стать лидером. Лидеры реагируют на эти убеждения несколькими способами:

1) Один из руководителей сказал мне, что он потратил много времени на то, чтобы все его юридические, бюджетные и административные «я были усеяны, а т были пересечены», если кто-то из его Исполнительного совета или Интернационала когда-либо расследовался. Такая оборонительная деятельность заняла слишком много времени и удержала его от того, чтобы стать более крупным игроком в его штате и в Интернационале.

• Пэйлин является одним из самых экстремистских
• Женщины умирают в войне по любви?
• Еще один повержен в прах
• Проблемы с дженериками
• Modern Aging Marvel: Удивительный костюм мгновенно добавляет 30 лет!

2) Женщина, недавно избранная на первое место в своем Местном, описала свое нежелание «hobnob» с политиками в ее штате из-за беспокойства, что они подумают «кто, черт возьми, она ?!»

3) Еще одна женщина на руководящей должности в своей местной школе рассказала мне, с некоторым юмором, о том, что она узнала о своих чувствах быть самозванцем на недавнем коктейльном вечеринке. Там она, неся свой большой кошелек, стояла в углу. Она заметила, что женщина, которой она очень восхищалась, которая была высоко в своем международном союзе, «работала в комнате», не надевая кошелька. «Тогда мне пришло в голову, что если вы не носите кошелек, вы можете использовать обе руки, чтобы встретиться и поприветствовать, нести тарелку с едой или вином и т. Д. Я, однако, отягощен этой смешной сумкой!» сумка, точно так же, как ее чувства быть самозванцем, держала ее спину.

4) Человек, с которым я работал в большом местном, сказал мне, что он чувствовал необходимость оставаться в своем кабинете, потребляемый внутренними делами, потому что он чувствовал себя более безопасным и более комфортным в этой среде, чем находясь снаружи, чтобы взаимодействовать с членами и другим союзом лидеры. Когда он был «внутри», он чувствовал себя более защищенным от нападения. Когда он был «снаружи», он чувствовал себя уязвимым для того, чтобы подвергнуться критике и каким-то образом подвергнуться действию. Неправомерное сосредоточение внимания на внутреннем управлении часто является следствием чувства мошенничества и вины по случаю потери кормильца.

5) Другой лидер, женщина, известная как блестящий тактик, смутилась, признавшись, что ей было неудобно говорить о стратегии и видении, обремененной беспокойством, что такая способность была провинцией людей, в частности харизматичными белыми мужчинами.

6) Черный мужской лидер, которого я тренировал, признался, что ему было неудобно в компании других профсоюзных лидеров, которые получали высшее или высшее образование. Он отреагировал, чередовавшись между отступлением в тишину или произнесением досконально, делая свои точки способами, которые были в конечном счете запутанными и утомительными.

7) Мужский лидер, известный как блестящий стратег кампании, также известен как чешуйчатый: поздно встречался, плохо разбирался в документах и ​​непоследовательно подотчетности. Чистым эффектом было то, что его не всегда воспринимали всерьез. При разведке он признал, что чувствовал себя тайно неадекватным и беспокоился о том, что он не был «настоящим лидером» и что он уменьшился благодаря своей безответственности в результате.

8) Лидер женщины был жестким и популярным среди членов, но ее сотрудники считались «высокооплачиваемыми». Она была слишком эмоциональна и обременена другими людьми, работая с ее личными настроениями и проблемами. Оказалось, что она чувствовала, что если она слишком «профессиональна», другие будут возмущаться и чувствовать себя подавленным ею. Вместо этого она опустилась на офисные выходки.

Эти поведения и конфликты являются общими. Однако для профсоюзных и других прогрессивных политических лидеров трудности с чувством мощного и «владения» их полномочиями усугубляются тем фактом, что они так сильно идентифицируют себя с аутсайдером. Вся их трудовая жизнь посвящена оказанию помощи людям, которые бессильны и становятся жертвами. Поэтому есть мощный мотив, чтобы не видеть себя обладающим властью и властью. Они ошибочно чувствуют себя виноватыми в том, что ставят себя выше своих членов или, что еще хуже, осуществляют власть таким образом, что могут преследовать других. Это заставляет их чувствовать себя особенно неудобно с владением и осуществлением своей реальной силы и приводит в движение множество скрытых стратегий, чтобы отменить или уменьшить самих себя.

Эта особая вина в отношении осуществления власти может повлиять на лидеров, чтобы колебаться, чтобы рисковать в перемещении своих организаций новыми и более радикальными способами. Они опасаются, что различные группы – сотрудники, члены, союзники – будут чувствовать себя оставленными или преданными. Хотя в этом страхе могут быть зерна истины, по своей сути он отражает чувство вины и чувства мошенничества, то есть «если я действую смело и ожидаю большего от других, будет нарушено прежнее статус-кво, в котором все играют его мало и безопасно и меня атакуют ».

Решение проблемы мошенничества заключается в уменьшении расстояния между собственным имиджем человека и его или ее объективной позицией. Есть несколько способов сделать это:

1) Проницательность: жизненно важно, чтобы человек понимал, что он или она действительно чувствует себя мошенническим и почему. Когда такие убеждения и чувства подвергаются воздействию дневного света, они начинают терять свою силу. Когда понимаются истоки таких убеждений и чувств, их иррациональность можно признать более глубоко и более эффективно противодействовать.

2) Разделение необходимости и фантазии: как только присутствие такого синдрома полностью признается, для человека важно понять, как это происходит в его повседневной трудовой жизни. Здесь задача состоит в том, чтобы отделить рациональное от иррационального. Другими словами, иногда лидер делает что-то или не может что-то сделать для комбинации рациональных и иррациональных причин. Возможно, есть веская причина сосредоточиться на внутренних профсоюзных делах за счет внешних. Могут быть разумные причины для занятия и защиты от критики. На самом деле могут быть люди, которые хотят подорвать вас, если вы действуете большими. Такие соображения должны отделяться от иррациональных страхов и вины вокруг чувства и действия большого, компетентного и / или дальновидного. Иногда нам приходится делать хорошие вещи по плохим причинам и наоборот.

3) Поддержка от других: вы не одиноки. У всех на позициях власти были эти чувства или в настоящее время их есть. Если они отрицают это, они лгут. Огромное освобождение, чтобы поделиться этими сомнениями и опасениями с другими и тем самым уменьшить стыд за чем-то человеческим и универсальным.

4) Самосознание. Умышленное культивирование отношения к самосознанию – важная часть преодоления чувства вины и синдрома Импостера. Такие отвратительные чувства жесткие, неумолимые и несправедливые. Если ваша ценность как человека поставлена ​​на карту, когда вы действуете как лидер, вы держитесь за невозможный и эмоционально изнурительный идеал.

5) Борьба с перфекционизмом и актом. Рассказывают, что во время маршей и протестов, которые преподобный король возглавлял в Чикаго, он, как сообщается, однажды вечером сказал своим коллегам-лидерам в своем отеле: «Интересно, что подумают люди, если они поймут, что мы не совсем знали, что мы делаем ». На следующий день они вышли и пошли. Перфекционизм – это защита от мошенничества («если я получу его совершенным, я буду выше упрека») и является духовым убийцей. Люди должны действовать в условиях неопределенности, среди сомнений, и перед лицом потенциальной неудачи. Кроме того, действуя в качестве лидера, «гуляя», возможно, если кто-то помнит о связанных с этим проблемах, собрать доказательства, подтверждающие эти отрицательные убеждения. Старая аксиома, «подделывать ее», пока вы ее не сделаете », часто является одним из самых мощных способов исправить ложную веру.

Чувства обмана мошенничества сегодня прогрессивные лидеры и не уйдут в ближайшее время. Задача состоит в том, чтобы признать и уменьшить их. Последствия этого не являются драматическими – статус-кво остается, коллективное заблуждение, что «никто больше не чувствует себя так, и поэтому я лучше сохраняю эти чувства к себе», и лидерство продолжает оставаться в безопасности. Когда Марианна Уильямсон сказала, что «игра маленькая не служит миру», она говорила о стоимости вины на выживание и синдрома мошенничества. Союз и другие прогрессивные лидеры должны изучить этот урок.