Вы высасываете интеллект из своей команды? По словам Лиз Уайзман, автора мультипликаторов: «Как лучшие лидеры делают всех умнее» , есть два типа лидеров, мультипликаторы и уменьшители, а у последних – только половина интеллекта их команды. Откройте для себя один вопрос, который может сделать вам множитель, обходной путь для микроменеджмента и пять дисциплин лидера мультипликатора. Послушай.
Питер: Прежде чем я начну подкаст, у меня есть быстрое сообщение для всех тренеров, которые слушают. В ноябре этого года я занимаюсь обучением тренеров на уровне магистра, и мы ищем отличных тренеров, чтобы присоединиться к нам. Обучение – это то, где я делюсь с небольшой группой тренеров своими наиболее успешными методами и стратегиями коучинга. Кроме того, Bregman Partners привлекает новых тренеров для нашей тренерской команды.
Каждый раз, когда мы проводим это обучение, это настолько мощное напоминание мне о том, насколько значимым станет возможность учиться, практиковать и создавать коучинговое сообщество. Я хотел бы встретиться с тобой там. Чтобы зарегистрироваться, посетите здесь.
Добро пожаловать в подкаст руководства Bregman. Я Питер Брегман, ваш хозяин и главный исполнительный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение.
С нами на подкасте сегодня Лиз Уайзман. Она является исследователем и исполнительным советником, лидерами преподавателей по всему миру. Она является президентом группы Wiseman Group, руководства, исследований и центра развития со штаб-квартирой в Силиконовой долине. Она является бывшим руководителем Oracle, и она написала потрясающую книгу, которую мне очень нравилось читать. Мультипликаторы: как лучшие лидеры делают всех умнее. Теперь она становится моим другом, когда мы встретились в MG 100, группе Маршалла Голдсмита, которую Маршалл собрал вместе, и было приятно узнать вас так же сильно, как и я, и я с нетерпением жду возможности добраться до знайте, что вы еще лучше. Лиз, добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана.
Лиз: Питер, хорошо быть с тобой. Это будет весело.
Питер: Я тоже с нетерпением жду этого. Давайте просто вскочим. Мне нравится идея мультипликаторов. Не могли бы вы объяснить эффект мультипликатора?
Лиз: Эффект мультипликатора о лидере, который выявляет лучшее среди окружающих людей, и поэтому, по сути, я изучал, почему некоторые лидеры кажутся … Знаете, действительно умные люди, похоже, высасывают интеллект из группы. И они лидеры, которых я называю уменьшителями. Они могут быть умными, но людям вокруг них на самом деле не разрешают или не приглашают быть умными, в то время как другие лидеры, одинаково умные, кажутся использующими свой интеллект таким образом, который провоцирует и приглашает и даже требует интеллекта у окружающих их людей , Речь идет о лидере, который видит и использует и развивает интеллект в других. Они становятся в качестве лидера мультипликатором интеллекта своей команды. Или, может быть, проще говоря, речь идет о лидере, которого другие люди очень умны.
Питер: Это здорово. И я предполагаю, что, если другие люди умны вокруг них, вы сопоставили это частично с их продуктивностью с тем, что они могут достичь, что выявление умения других приводит к лучшим результатам для организации, для команды, и так далее?
Лиз: Да. Суть исследования, которое я сделал, – спросить людей, насколько ваш интеллект – это лидер, получающий от вас, основываясь на том, как он или она ведет? И то, что я обнаружил, заключалось в том, что под уменьшающимися лидерами эти лидеры получали менее половины интеллекта людей.
Питер: Поэтому люди в основном говорили вам: «Я чувствую, что у меня много хороших идей, и они либо закрыты, либо я не хочу делиться ими из-за того, как этот лидер подходит ко мне».
Лиз: Да. И иногда … Именно, Питер. Иногда эти лидеры буквально закрывают его. Похоже, что рука вверх, нет, спасибо. У меня это есть. Или иногда вы получаете этот уменьшенный эффект, потому что лидер просто умный и способный, и поэтому люди сдерживаются, потому что им не нужно вносить свой вклад. Они откладывают вверх для идей, подотчетности и … И поэтому мы обнаружили, что эти уменьшающиеся лидеры получают меньше половины интеллекта людей, и когда мы задавали этот вопрос тем людям, которые они считали мультипликаторами, средний показатель составлял 95% способности людей и интеллект.
Вы знаете, первое, что меня поразило, это разница в 2X. И я не могу предположить, что это в два раза больше производительности, но я могу сказать вам, что когда вы ведете этот путь, вы получаете все идеи и возможности людей, и вы можете себе представить, что происходит, когда люди идут на работу, работая для уменьшения лидеры, будь то тиранический, нарциссический вид уменьшителей или, может быть, даже случайных уменьшителей. Люди приходят на работу, желая дать 100%. 100% их значков интеллекта каждое утро, но что происходит, когда менее половины его используется в определенный день или неделю или месяц? Что он делает с окружающей средой, когда люди смиряются с тем, что могут вносить половинный вклад? Он создает эти токсичные среды вокруг них.
Питер: Верно, и мы видели … Я имею в виду, я уверен, что вы видели. Я, конечно, видел эти среды, где люди приходят на работу и чувствуют, что им есть что предложить, и это не очень радует, и на самом деле нет возможности, поэтому они начинают закрывать больше частей, чем они могли бы даже в противном случае, потому что они просто отдают, а затем, в конце концов, они находят другую работу, если они умны.
Я хочу сказать голос уменьшителя на секунду, потому что я знаю лидеров, которые скажут: «Вы знаете, это правда, в этой команде есть много замечательных идей. Но дело в том, что нам нужно выполнить всего пару вещей, поэтому мне не нужны идеи для всех. Я знаю, где нам нужно действовать безотлагательно, нам нужно двигаться вперед невероятно быстро. Я ценю, что у многих людей есть идеи, но я не хочу их слышать, потому что мне нужно, чтобы мы просто принимали меры в этом направлении, продвигаемся вперед. Не усложняйте вещи. Я не хочу делать все консенсусом ». И т. Д. И мне интересно, есть ли у этого потенциал, или же это всегда разрушительно.
Лиз: Да. Да, нет, вероятно, нет недостатка в уменьшении, но есть потенциал для ясности, и есть потенциал для убеждения. Мы находим, что эти лидеры мультипликаторов не являются мягкими лидерами. Они не являются лидерами на основе консенсуса. Во многих отношениях они решающие, и они жесткие. На самом деле, когда я подал … И, Питер, я знаю, что вы написали несколько книг, и вы знаете это чувство отправки книги издателю, рукописи.
Питер: Верно.
Лиз: И ждет, чтобы услышать. Когда я отправил рукопись в Харпер Коллинз, и я жду, чтобы услышать, одна из вещей, которая поразила меня, – это когда мой издатель ответил на ответ, и она подумала: «Ого, это не кексы и не целует лидеров. »
Питер: Верно.
Лиз: И она видела, что я увидел; что речь идет не о хороших парнях, а о средних парнях как о лидерах. Речь идет о типе руководителя, который видит необходимость, имеет миссию, имеет … Является ли это видением, целью, миссией, у них есть что-то, что им нужно выполнить. Но им нужен весь интеллект команды. Они требуют, чтобы люди вносили свой вклад. Но когда дело доходит до принятия важных решений, они не просто вскакивают и принимают такие решения, как «Хорошо, вот что мы собираемся делать, мне больше не нужен кто-либо». Они играют роль дебаты , И роль создателя дебатов заключается в том, чтобы решить, в чем вопрос, на который мы пытаемся ответить, и сформулировать его, объяснить, почему это важно, а затем приглашать людей на взвешивание. Не в затянувшейся дискуссии, а в более хирургической. Больше похоже на то, что нам нужно выяснить. Я нуждаюсь в тебе, ты мне нужен, и мне нужно, чтобы ты высказал мне свое мнение. Я слышал это. Мы собираемся разбудить его и создать строгие дебаты, даже на несколько минут, но тогда мы собираемся принять решение и двигаться вперед.
И удивительно, что происходит, когда лидер позволяет другим людям взвесить. Они в конечном итоге получают бай-ин, поэтому им не нужна команда и контроль. Попросив людей внести свой вклад, они взяли на себя обязательство позади этого.
Питер: Кажется, что кадрирование – невероятно важная часть, не так ли? Иными словами, у нас не будет открытой беседы. У нас есть решение сделать. Это вопросы, связанные с решением. Я хочу услышать мнение людей перед тем, как принять это решение. Он обрамляет его в направлении, которое движется вперед, и вы не застряли в обсуждении, но вы переходите от обсуждения к решению.
Лиз: Да. Вы знаете, иногда, Питер, когда я ставил все свои исследования, модели и книгу, и все это в стороне, и просто думаю, как бы я мог вести себя как множитель? Как я мог бы вести таким образом, чтобы люди были умны? Я просто останавливаюсь и спрашиваю себя: какая информация людям должна принять разумное решение? И затем, это ставит меня в способ сказать: «О, моя работа заключается в создании вещей для моей команды, чтобы объяснить, что происходит. Вот почему это срочно.
Или иногда, как минимум, например, когда у меня скоро будет небольшой убывающий момент, и у всех нас будет микромодульный момент. Иногда обрамление просто: «Вот почему у меня нет времени для обсуждения этого. Вот почему мне нужно микро-управлять этим и быть повсюду ». И просто объяснение обоснования позволяет людям действовать разумно и разумно реагировать.
Питер: Это очень важно, что роль лидера состоит в том, чтобы сформировать дискуссию, направление и границы вокруг нее, а затем позволить людям быть свободными в этом, чтобы двигаться вперед таким образом, чтобы они могли наилучшим образом использовать свои лучшие ресурсы.
Лиз: Верно. И все мы знаем, что есть случаи, когда люди создают границы вокруг этого большого, не так ли?
Питер: Верно.
Лиз: И тогда бывают времена, когда эти стены и границы действительно широк. И по мере того, как ваша команда растет вокруг вас, и у вас растет талант вокруг вас, я думаю, вы обнаружите, что люди могут получить … Думайте, вы можете позволить своей команде отключиться от поворота.
Питер: Поговорите со мной о уменьшителях и о том, что вы называете случайными уменьшителями, не так ли? Те люди, которых мы все знаем, которые, вероятно, не намерены быть уменьшителями. Я не знаю очень многих людей, которые намереваются быть уменьшителями, но это в конечном итоге то влияние, которое они получают.
Лиз: Знаешь, это интересно. В некотором роде это был большой сюрприз и большое разочарование в моих исследованиях, потому что, когда я начал заниматься этим исследованием, мне было так ясно. Я видел этих лидеров, вокруг которых все были блестящими, и тогда я мог видеть уменьшителей, вампиров, и они смотрели на меня как на хулиганов и тиранов, а иногда и на горячих лидеров.
Питер: Можете ли вы привести примеры того, что они делают или говорят, что представляют их, чтобы у каждого был образ в их умах?
Лиз: О, истинный уменьшитель? Хорошо, так классический истинный уменьшитель, когда дело доходит до управления талантом, они, как правило, являются строителями империи. Они любят нанимать умных людей, но они приобретают ресурсы. С точки зрения рабочей среды, это тираны. Они создают стресс вокруг них. Когда дело доходит до настройки направления, они, как правило, знают друг друга. Они быстры с ответом, они знают, как все. Встречи с ними собираются в конечном итоге выглядеть так, как будто они самые умные люди в комнате. Они – лица, принимающие решения. И они микро-менеджеры. Это некоторые из классических особенностей этих …
Питер: Это смешно, потому что некоторые из них – это черты классического, командного и командного руководства более старого стиля. Это то, как мы думали, что руководство должно быть, возможно, 30 лет назад.
Лиз: Да. Это то, что мы исторически считали сильными лидерами. Так вот что я изучал. Я изучал эти лидеры мультипликаторов, эти уменьшающиеся лидеры, и это был хороший контраст, и мир был легким. Но тогда, когда я действительно впился в это, Питер, я обнаружил, что большая часть уменьшения, которое происходит на наших рабочих местах, в наших некоммерческих организациях, в наших школах, исходит от случайного уменьшителя, который не выглядит много как это. Это хорошо спланированные люди. Это люди, которые первыми зарегистрировались для обучения менеджеров. Это люди, которые читают книги управления, которые слушают подкасты управления. Это люди, которые принимают подкасты управления и пишут книги управления. Такие люди, как мы, которые действительно хотят быть великими лидерами, но делают то, что на самом деле высасывает жизнь из людей, которые работают вокруг нас. И это делается с лучшими намерениями.
Так было сложнее и интереснее. И я на самом деле считаю, что это ключ к созданию действительно интеллектуальных культур и мест, где люди могут быть блестящими и целыми на работе, учится определять триггеры для случайного уменьшения.
Питер: Верно. И это похоже на то, как вы описали его, по крайней мере, для многих случайных уменьшителей, которые, как я знаю, выходят из этого места беззащитности. На самом деле требуется смелость сказать «я не знаю» в организации. Требуется смелость сказать: «Мне нужны чужие материалы, чтобы выяснить, как это сделать». И поэтому я думаю, что более уверенные лидеры, вероятно, немного охотнее задуматься и поговорить, чем лидеры, которые немного более небезопасны , и что неуверенность ведет к высокомерию и уверенности. Безопасность приводит к доверию, в некотором смысле. Интересно, видите ли вы, что это происходит в организациях и людях.
Лиз: Мы делаем. Когда я с группами, и мы говорим об их уменьшающихся лидерах, однажды из слов, которые появляются снова и снова, они не уверены. И это заставило меня по-настоящему удвоить точку зрения, которую я всегда имел, я хочу работать с блестящими людьми. Но я также хочу работать с людьми, которые действительно уверены в своей интеллектности. Я действительно хочу работать на человека, который думает, что он или она умный, блестящий, гений, и они настолько уверены в своем собственном интеллекте, что они над ним. Вы знаете? Это как, эй, я блестящий. Хорошо. Это было хорошо. Теперь я над этим, и я могу каждый день приходить на работу, не пытаясь доказать, что я самый умный человек в мире или в комнате. Я могу использовать свой собственный интеллект таким образом, чтобы приглашать интеллект в других, чтобы увидеть правильную задачу, задать правильный вопрос, узнать, как создать правильные дебаты. Поэтому я действительно хочу работать с людьми, которые в высшей степени уверены в своем интеллекте. И над ним.
Питер: Дайте нам краткое прохождение пяти дисциплин множителя.
Лиз: Вот что мы заметили, что эти лидеры множителей делают это, заставляя других людей активизировать их, и быть полностью подотчетными и в лучшем случае. Во-первых, как они управляют талантом. В то время как этот уменьшитель, как правило, является строителем империи, мультипликатор имеет тенденцию быть магнитом таланта. Мало того, что они видят и разыгрывают талант, но талант стремится найти их, и это потому, что они используют людей для своего родного гения, что они делают легко и свободно. Было бы так, хорошо, как построил ум Питера? Что он собирается делать, что он просто на самом деле не может не помочь, и как мне это сделать и использовать это против наших самых больших проблем?
Питер: Это то, что вы делаете в книге, которую мне очень понравилось, а именно то, что делают магниты талантов, они помогают людям расти и переходить к новым вещам. Сид Финкельштейн в своей книге «Супербоссы» много говорил об этом.
Лиз: М-м-м (утвердительно).
Питер: И всегда есть беспокойство, но тогда я потеряю всех своих хороших людей, и смысл, который вы делаете, – это репутация, предшествующая вам, и что существует постоянный поток талантов. Есть группа людей, которые хотят работать на вас. И чтобы вам не пришлось беспокоиться о том, что я собираюсь отдать свой лучший талант, потому что новый талант приходит все время.
Лиз: Да, всегда есть тот момент, когда люди говорят о мультипликаторах и уменьшителях, и кто-то обычно утверждает, что «у множителей есть лучшие показатели удержания, правильно, Лиз?» И мой ответ – нет. Собственно, не обязательно. Не типично, даже, поскольку они, как правило, имеют поток талантов. Они действительно становятся супербоссами, и мне посчастливилось работать на одного из этих супербосс, о котором Сидней Финкельштейн упоминает в супербоссах.
И, вы знаете, я слышал, как многие люди говорят об их лидерах-мультипликаторах. Они похожи, мужик, я буду работать на него в любое время и в любом месте. Это люди, с которыми мы хотим идти и работать, потому что они видят наш талант, они его используют, они освещают его, и именно в тот момент, когда мы находимся на вершине, возможно, в нашей производительности и нашей карьере, говорят они , "Эй, Лиз? Ты готов пойти наперед: «Пойдем, сестра. Они как бы фактически удерживают людей не в своей зоне производительности, а в своей зоне обучения и вклада, что в любом случае неудобно для всех.
Питер: Создание интенсивности – еще одно.
Лиз: Да. Да, так это о рабочей среде, которую они создают. Принимая во внимание, что уменьшитель создает стресс вокруг нее, множитель создает безопасность. Это интеллектуальная безопасность, где люди могут делать все возможное. Это разница между работой в напряженной среде и интенсивной обстановкой. Одним из моих любимых примеров является KR Sridhar в Bloom Energy. Они – стартап чистки, и он говорит: «Я пытаюсь создать интенсивную среду». И одно из его отличий заключалось в том, что я требую своих ученых, людей, которые работают на него, я абсолютно требую, чтобы они проводили эксперименты, но Я не считаю их ответственными за результаты экспериментов.
Питер: Это касается процесса, а не результата, обязательно.
Лиз: Верно. Потому что он просит людей взять на себя ответственность за то, что находится под их контролем. И если вы собираетесь внедрять инновации и нажимать конверт на науку, вы не сможете привлечь к ответственности людей за результат. Но вы можете полностью отнести их к ответственности за задание вопросов, подготовку … опытных экспериментов, обучение.
Питер: Это верно и для продаж? Наука, это имеет смысл с точки зрения исследования. Продажи, вы можете утверждать одно и то же, а это значит, что он может привлечь вас к ответственности за создание X номеров торговых звонков и X номеров выходов. Но, в конечном счете, то, что вы услышите с точки зрения продаж, в конечном итоге, результат в конечном итоге имеет значение. Что вы видите в торговых организациях?
Лиз: Вы знаете, один из моих любимых примеров сильного лидера, эта дисциплина освободителя для мультипликаторов – Роб Энслин в SAP, который является этим феноменальным лидером продаж. Мы знаем мир лидера продаж, и это исполнительный директор по продажам, у которого есть квота в миллиардах долларов, и когда экономика пойдет не так, и очень многие другие лидеры просто подталкивают и тянут цифры, это когда он отступит, задаст правильные вопросы, потребует, чтобы его команда подумала о проблемах, но создала безопасную среду, где было бы хорошо сказать: «Вы знаете эту сделку? Это просто вышло из нашего конвейера. Мы потеряли этот ». И одна из вещей о нем, о которых говорили его люди, – это лидер продаж, который никогда не удивляется. Потому что люди хотят сказать ему правду. Он создал безопасное место для людей, чтобы сказать: «Вот что на самом деле происходит на рынке».
Питер: Верно.
Лиз: Я не думаю, что они часто пропускают свои цифры.
Питер: Верно. Вы уже немного говорили о обсуждении решений, расширении возможностей, укреплении ответственности и подотчетности. Это три других. Мне очень любопытно … потому что мы немного поговорили о идеях проблем и дискуссий. Самый сильный способ привить владение и подотчетность – это получить идеи других людей? Существуют ли другие элементы, которыми вы можете поделиться?
Лиз: Знаешь, я думаю, что речь идет о назначении других людей. Я думаю, что существует так много лидеров, которые застряли в этой загадке, где хотят, чтобы их люди активизировались, но они не отпустили себя. Это почти похоже … Позвольте мне посмотреть, могу ли я найти ручку здесь за моим столом. Это похоже на то, что перо представляет собой подотчетность, и если бы я сказал: «Хорошо, Питер, я хочу, чтобы вы взяли на себя ответственность за это». И я передаю вам это перо и говорю: «Хорошо, продолжайте и возьмите на себя ответственность. Это ваше. Бегите с ним. Вы отвечаете. »И тогда мне интересно, почему вы не схватили перо, и я дома разговариваю с моим мужем, идя:« Да, я положил Питера, но он просто не работает с это ». Видите, проблема в том, что большинство лидеров никогда не отпускают.
Питер: Верно.
Лиз: Да. Чтобы кто-то другой взял на себя ответственность, я должен отпустить. Должна быть эта передача. Представьте себе битву, где ведущий бегун не отпустил эстафету и оставил следующего человека. Я слышал, как люди повторяли это снова и снова об этих лидерах-мультипликаторах; «О, они действительно расширяют возможности. Они дают возможность другим ». Как автор, Питер, вы можете это оценить. Я убедился, что никогда не включал слово посвящение в рукопись. Это была одна из последних вещей, которые я сделал до того, как я отправил ее издателю, чтобы убедиться, что слово «расширение прав и возможностей» так и не появилось, потому что я просто не знал, что означает это слово, вы знаете? Это казалось расплывчатым. Но когда вы действительно нажимаете на расширение прав и возможностей, то это означает, что власть дает власть.
Питер: Верно.
Лиз: Итак, если вы хотите, чтобы другие люди активизировались и взяли на себя ответственность, вы должны сказать: «Хорошо, это ваше, а это значит, что это не мое».
Питер: Отлично. Так что это здорово, потому что я думаю о лидере, который является случайным уменьшителем. Или, с точки зрения всех остальных, уменьшитель, и я думаю, от его, случайного уменьшителя. И я думаю, что это абсолютно не его намерение. Он делает именно это, верно? Который должен дать ручку, но не отпустить. И одна из проблем заключается в том, что он скажет: «Послушай, я счастлив отпустить, если они действительно пройдут и сделают это, но через два месяца после этого они все еще не сделали этого и в определенный момент , Я должен прыгать и делать это. Потому что у меня есть стандарт, и они не соответствуют стандарту, и я был очень, очень ясен, но они не уделяют приоритетное внимание этому, или они не делают этого, или так далее, и я должен верните его, или я должен держаться за его хвост и т. д. «Что вы скажете этому человеку?
Лиз: Я собираюсь дать вам мои любимые, очень практичные способы поставить других людей, а затем предостережение. Первым было бы помнить перо. То, что люди не могут принять это, если вы не отпустили его. Одним из моих любимых примеров был Джон Чемберс, когда он был генеральным директором Cisco. Он довольно новый в роли генерального директора. Он нанимает своего первого вице-президента в компанию, парня по имени Дуг, а Дуг собирается поддержать клиентов, и он говорит Дугу: «Дуг, когда дело доходит до этой части бизнеса, вы получаете 51% голосовать и 100% подотчетности ». Я просто не знаю более быстрого способа сказать кому-то еще, что они отвечают, а не сказать:« Вы получаете 51% голосов ».
Питер: И кто держит его подотчетным? Кто-
Лиз: Джон.
Питер: Когда вы говорите 100% подотчетности. Итак, он все еще там, вроде говоря: «Вы получаете голосование, и вы принимаете решение, но я собираюсь привлечь вас к ответственности, но позвольте мне четко рассказать о мерах, в которых я собираюсь используйте, чтобы держать вас подотчетными, и они будут достаточно распространены между нами, и это будет очень, очень ясно объективно, встречаетесь вы или нет », так что ему не нужно постоянно сидеть и говорить, «Ты не согласен со мной. Позвольте мне рассказать вам, какова моя мера; он просто изменился ».
Лиз: Да. И я думаю, что 51% голосов действительно важно. Если кто-то говорит мне, что у меня есть 51% голосов, и 100% подотчетности, это напоминает мне, у меня нет 100% голосов. 51 означает, что есть кто-то другой, у кого есть 49, так что, что говорит Чемберс, эй, знаешь что? Это твоя часть бизнеса. Вы поддерживаете поддержку. Я управляю компанией. Я – 49% голосов, а это означает, что я хочу дать вам направление. Я хочу быть в курсе. Я хочу получить консультацию. Я хочу предложить идеи, которые у меня есть, но в конце концов, если мы с вами не согласны или у вас нет времени на то, чтобы зациклиться на мне или что-то еще, я верну вас. Я просто думаю, что это действительно, действительно ясный способ поставить кого-то другого в обязанности.
Еще один из моих любимых … На самом деле, это так расширяет возможности. Как раз в субботу мы с мужем работали над проектом ремоделирования маленького дома, который был действительно … Я руководил им, и он как бы вошел, он говорит: «Лиз, ты понял это. У вас есть 51% голосов. «И я подумал:« Данг, я знаю! Я делаю! Мне это нравится! »Но я также помнил, 49. Мне нужно проконсультироваться с ним немного.
Вот один из моих самых любимых способов сделать это … Потому что я думаю, что в некотором роде сотрудничество было врагом хорошего руководства. Я думаю, что многие из нас хотят сотрудничать, но разве мы действительно все хотим знать, кто на самом деле принципиально ответственен?
Питер: Верно.
Лиз: Я думаю, это похоже на то, что мы можем работать вместе, но вы должны знать, кто главный. Я часто использую 51-49%, когда я сотрудничаю с кем-то. Мы скажем, хорошо, давайте работать вместе над этим, но кто 51%? Ладно, у тебя это есть, ты понял. Иногда я говорю людям: «Хорошо, это твое. У вас есть 51% голосов. »И вот вот что я говорю, просто для того, чтобы сделать это абсолютно ясно. Я говорю: «Теперь я собираюсь перечеркнуть это из списка дел». И я помню, что у меня был один парень, с которым я работал, Бен Путтерман. Я люблю его, он сейчас работает в Тесле. И он остановится, и он скажет: «Ты хочешь сказать, что мне нужно это сделать в моем списке дел?» Я говорю: «Да, это именно то, что я говорю». И он говорит: «Итак, я Ответственный. Я должен что-то с этим поделать? »Я думаю:« Да, точно. Хорошие навыки толкования. "
Или несколько дней, я бы сказал ему: «Бен, знаешь что? Я хочу, чтобы вы побежали с этим. Вы отвечаете ». И тогда я бы сказал:« Я собираюсь перестать беспокоиться об этом ». Или:« Я не буду просыпаться завтра, думая об этом ». И затем он снова остановится и уйдет «Так ты пытаешься сказать мне, что я должен проснуться, думая об этом?» Да! В точку.
Питер: Это отличный пример. Это такой замечательный пример, потому что этот уровень ясности является тем, что необходимо, потому что люди, сумасшедшие, все время неправильно понимают, и это просто человеческая натура.
Лиз: Это так. И мы хотим работать вместе, и поэтому мы похожи, хорошо, хорошо, мы сделаем это вместе. Ну, если мы будем делать это вместе …
Питер: Тогда никто не отвечает лично.
Лиз: Наше правило в нашем доме, если никто не отвечает за кормление кошек, кошки будут голодать. Вы знаете? Мы узнали, кто отвечает за это –
Питер: Да, это здорово. Имея этот разговор, решая, кто имеет 51%, решая, кто имеет 100% подотчетности.
Лиз: Верно, и у кого есть это в списке дел, и кто собирается проснуться утром, думая об этом. И вот еще один. Если у вас возникли проблемы с владением и доставкой людям фактов, один из тех методов, которые я видел, люди очень хорошо используют, чтобы лидер описал, как это выглядит. Вы узнаете, что вы закончите, когда это произойдет. Да, иногда я делаю все так же просто, как когда я прошу кого-нибудь подготовить документ или какую-то подготовку, я скажу: «Я ожидаю, что это документ с основным продуктом», – это мой способ сказать «Это не абзац. Это не один пейджер. У него есть главный продукт ». Или:« Вы узнаете, что все готово, когда вы можете сварить это на одном листе бумаги ».
Питер: Мне это нравится.
Лиз: Так что чем больше вы можете рассказать людям, как это выглядит в вашем сознании … Я думаю, что большинство лидеров отстают, потому что они просто двигаются слишком быстро, и есть ленивая вещь, которая срабатывает, и мы не останавливаемся на этом. мое ожидание и позвольте мне поделиться им. И в отсутствие этого, как бы я знал? Как я узнаю?
Питер: В последнюю минуту или около того, что у нас есть, мне нравится идея вашего 30-дневного вызова. Я как бы запускаю эксперимент, пытаясь перейти к большей возможности мультипликатора. Можете ли вы бросить вызов слушателям?
Лиз: Проблема в том, что это небольшая вещь, которую вы можете сделать, чтобы быть более мультипликатором? И я просто выброшу несколько, которые вы могли бы подумать. Один вместо того, чтобы говорить, спрашивать людей. Я бы посоветовал вам взять на себя главный вопрос, и проблема в этом. Пойдите на встречу, один на один, сенсорную базу с кем-то, собрание персонала и скажите: «Моя задача – только задавать вопросы». Мое обещание вам, если вы возьмете этот вызов, это то, что это будет сложно. Это может быть жестоко. Но он изменит вид, как вы видите свою роль лидера. Так что, возможно, вы решаете проблему.
Возможно, если вы склонны к чрезмерному вкладу, вы приносите слишком много энергии, слишком много идей, вы случайно уменьшаете этот путь, возможно, вы берете вызов покера и вы приходите на встречу, и вы приносите набор из четырех фишек с вами, в вашей голове. И каждый из них представляет что-то, что вы говорите или вносите. Мы находим, что лучшие лидеры знают, когда пришло время быть большим, и они играют на чипе с большой идеей, большим спросом, заявлением, разъяснением. И тогда они также знают, когда пришло время быть маленьким. И не отключайтесь, а интеллектуально отступайте и создавайте пространство для других людей, чтобы внести свой вклад, или, может быть, вы определяете родной гений людей в вашей команде или, может быть, даже более важный, чем родной гений кого-то из вашей команды, проблема есть. Человек, которого вы не видите. И вместо того, чтобы спрашивать: «Этот человек умный? Действительно, этот человек умный? »Спросите вместо этого:« Каким образом этот человек умный? »
Или, может быть, вы возьмете вызов резиновой ленты и … о, боже, может быть … Пойдемте, если у меня будет еще одна резиновая лента со мной. Вы берете вызов резиновой лентой и вместо того, чтобы давать людям что-то делать, вы думаете о работе как резиновой группе, и это делегирование работы, и вы думаете об этом более как это; что я могу дать кому-то сделать, это максимальная растяжка?
Питер: Протяните резиновую ленту.
Лиз: То, что собирается растянуть их до такой степени, что им неудобно, и почти чувствует, что они сломаются, а затем моя работа в качестве лидера в этом неудобном месте, где Лиз борется, и я прошу ее сделать что-то тяжелое, просто просто держать позицию и позволить ей прийти ко мне и получить удовольствие от выяснения тяжелой вещи. Моя задача – научиться правильно настраивать растяжку.
Питер: Садитесь в дискомфорт чужого дискомфорта, не смягчая его.
Лиз: Знаешь, я думаю, это точно. Слишком многие лидеры не стали комфортно наблюдать за тем, как другие люди испытывают дискомфорт. Да, и я думаю, что генезис случайного уменьшения – это то, что часто это не наши недоверие в людях. Это то, что иногда мы слишком много заботимся, и мы слишком быстро спасаемся и слишком быстро предлагаем идею, а не сидеть молча в течение нескольких минут.
Питер: Мы разговаривали с Лиз Уайзмен. Мы говорим об одной из ее книг: Мультипликаторы: как лучшие лидеры делают всех умнее. Лиз, ты, конечно, сделал меня умнее в этом разговоре. Я полностью понимаю вашу перспективу. Я думаю, что книга превосходна. Я думаю, люди должны бежать и покупать его, и это уже помогло мне вести более эффективно, и это будет иметь то же самое влияние на того, кто его читает. Итак, Лиз, спасибо. Спасибо, что поделились своими идеями и поблагодарили вас за то, что вы участвуете в подкасте руководства Bregman.
Лиз: Спасибо. Спасибо за ваше руководство и за обучение всем нам.
Питер: Прежде чем мы войдем в заключительную музыку, я хочу напомнить вам еще раз, что моя тренерская подготовка тренеров проходит через несколько коротких недель. Я рад видеть вас там. Чтобы зарегистрироваться, посетите здесь.
Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста руководства Bregman. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв. Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, является многозадачность, много тяжелой работы, которая не способна переместить организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего большого процесса стрельбы. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видео и подкастам посетите страницу peterbregman.com. Спасибо, Клэр Маршалл, за постановку этого эпизода, и спасибо за прослушивание.