Рассмотрим этот сценарий. На работе есть парень, который действительно хорош в своей работе, но также может быть отстойным. Иногда он прерывает людей и унижает их идеи. Иногда он лает на приказы, а не работает над достижением консенсуса. У многих из нас есть коллеги такого рода, и многие из нас также видели, как это поведение отмахивалось от других, с комментариями вроде: «Ну, это Джо! Вы знаете, как он может быть ». Подобные ответы подразумевают, что такое поведение не имеет ничего общего с его ценностью как сотрудника в целом. Некоторые могут даже сказать, что он так взволнован, потому что он увлечен своей работой.
Отвечать на негативное межличностное поведение, просто отмахиваясь от него, может быть хорошо, если этот подход применяется ко всем. Проблема в том, что это не так. Значительные исследования показывают, что женщины чаще, чем мужчины, подвергаются наказанию за то, что были на работе.
Хорошим примером этой работы является недавняя серия исследований, проведенных доктором Джойсом Боно из Университета Флориды и ее коллегами. Исследование сосредоточено на связях между полом, межличностным поведением и крушением. Крушение – это когда сотрудники «не могут достичь ожидаемых карьерных результатов и невольно понижаются в должности, увольняются или плато, не достигая ожидаемого от них уровня» (Bono et al., 2017). Этот термин часто используется в отношении менеджеров среднего звена, потому что они начали подниматься по карьерной лестнице, но еще не достигли вершины.
В исследовании Боно и его коллег тысячи менеджеров были оценены сотрудниками, которых они контролируют, их сверстниками и / или их боссами с точки зрения межличностного поведения. Чтобы оценить позитивное межличностное поведение, другие оценили менеджеров с точки зрения того, как часто они относились к другим с уважением и формировали хорошие отношения со сверстниками, а также другие навыки межличностного общения. Менеджеры также были оценены за негативное поведение, такое как неспособность привлечь других к участию с планами и идеями. Считалось, что руководители с небольшим количеством положительного и отрицательного поведения участвуют в неэффективном межличностном поведении на рабочем месте. Кроме того, боссы менеджеров оценили их с точки зрения вероятности срыва менеджеров.
В целом, менеджеры, которые занимались более неэффективным межличностным поведением, с большей вероятностью имели боссов, которые думали, что они сорвут. Однако это соотношение было значительно сильнее для женщин, чем для мужчин. Это означало, что, когда мужчины и женщины не участвовали во многих неэффективных межличностных отношениях, их начальники считали, что они вряд ли могут сорвать. Однако, когда мужчины и женщины проявляют более неэффективное межличностное поведение, боссы считали, что женщины подвергаются большему риску сходить с рельсов, чем мужчины.
Это важно, потому что боссы также сообщили, что они отзовут наставничество и спонсорство (например, предложив их для продвижения по службе) у менеджеров, которые, по их мнению, сорвут. Это важно, потому что наставничество и наличие спонсоров имеют решающее значение для продвижения вперед на работе.
Подводя итог, можно сказать, что исследования показывают, что поведение на работе имеет более серьезные последствия для карьеры женщин, чем для мужчин.
Примечательно, что эти результаты соответствуют большей части предыдущих исследований, что также указывает на то, что женщины оцениваются более строго, чем мужчины, даже если они ведут себя одинаково. Например, исследование доктора Мэдлин Хейлман из Нью-Йоркского университета фокусируется на общественном поведении или поведении, которое является теплым и всеобъемлющим. Во всех исследованиях исследования Хейлмана показывают, что, когда мужчины являются сильными и эффективными лидерами, восприятие ими других не зависит от того, являются ли они коммунальными или нет. Тем не менее, женщинам, которые являются сильными и эффективными лидерами, обычно не нравится, если они также не являются общинными. Это ставит женщин в затруднительное положение, потому что их трудно воспринимать как теплых и добрых, когда работа связана с назначением сложных задач и предоставлением критической обратной связи. Аналогичным образом, результаты также соответствуют более ранней работе д-ра Лори Рудмана из Университета Рутгерса, которая предполагает, что женщин оценивают более сурово и считают их менее привлекательными, чем мужчин, когда они используют язык саморекламы, например, принимая во внимание свои сильные стороны. и достижения.
В совокупности результаты этих исследований вписываются в рамки неравных эффектов, которые недавно были сформулированы доктором Кэтрин Фрир из Центра творческого лидерства в Гринсборо, Северная Каролина, и ее коллегами. Фрир и его коллеги сравнивают систему неравных эффектов с системой неравных атрибутов .
В случае системы неравных атрибуций: (а) есть признаки, которые связаны с успехом в карьере, (б) связи между атрибутами и успехом в карьере одинаковы по силе для мужчин и женщин, (в) но у мужчин больше эти атрибуты. Эта структура не объясняет результаты исследований Боно и его коллег, потому что мужчины не участвуют в более позитивном межличностном поведении, чем женщины.
Вместо этого, выводы Боно и его коллег вписываются в рамки неравных эффектов. Для структуры неравных эффектов не имеет значения, имеет ли один пол больше определенного признака, чем другой пол. Важно то, вознагражден ли один и тот же атрибут по-разному для мужчин и женщин. Исследование Боно и его коллег вписывается в эту структуру, потому что женщины были наказаны больше, чем мужчины за межличностное неэффективное поведение.
С точки зрения гендерного равенства на рабочем месте, ситуации, которые вписываются в рамки неравных последствий, могут быть особенно разрушительными. Когда женщины имеют более низкий уровень ценного атрибута (компонент структуры неравных атрибутов), существует, по крайней мере, вероятность того, что они смогут получить больше навыков в отношении этого атрибута. Напротив, в рамках неравных эффектов женщины, возможно, уже ведут себя таким образом, который связан с карьерным успехом. Тем не менее, поведение оказывает меньшее влияние на карьерный успех женщин, чем на мужчин. Это особенно проблематично, трудно исправить и четко отражает гендерную предвзятость, поскольку препятствия на пути успеха женщин обусловлены восприятием поведения женщин другими людьми, а не самим поведением женщин.
Одно из важных замечаний заключается в том, что женщины должны быть «лучше», чем мужчины, чтобы их считали приятными (что важно для продвижения по работе) и чтобы они могли оставаться на работе и продвигаться по карьерной лестнице. лестница. Ниже приведены предложения по содействию карьерному росту женщин в сегодняшних условиях и работе по обеспечению более справедливого будущего.
1. Если продвижение требует быть хорошим, будь хорошим. Несправедливо, что женщины должны быть «лучше», чем мужчины, чтобы идти по карьерной лестнице на равных. Тем не менее, в современном мире это, вероятно, будет необходимо для женщин, чтобы добиться успеха. Для женщин очень важно научиться балансировать власть с теплом. С положительной стороны, совет не для женщин делать что-то неэтичное или аморальное. Скорее, научившись руководить сострадательным образом, который подчеркивает инклюзивность и консенсус, женщины получают возможность оказывать особенно позитивное влияние на свое рабочее место. Более того, если использование этой стратегии позволит женщинам достичь вершины, они смогут лучше влиять на климат на рабочем месте таким образом, чтобы он был более справедливым для мужчин и женщин.
2. Женщины (и мужчины), уже находящиеся на вершине, могут работать для устранения гендерного неравенства на своих рабочих местах. Женщины, достигшие вершины, имеют уникальную возможность служить образцом для подражания для молодых женщин и содействовать переменам. Это может означать указание на то, что женщина наказана за то, что она не является командным игроком, когда мужчина этого не сделал, или за то, что она разрабатывает гибкий график работы и политику работы на дому, чтобы способствовать карьерному росту беременных женщин и женщин с маленькими детьми. Мужчины наверху также могут способствовать таким изменениям. Мужчины часто менее осведомлены о гендерных препятствиях. Однако, когда они осознают, что их выступление в поддержку гендерного равенства может быть особенно сильным, потому что мужчины не воспринимаются как люди, пытающиеся продвигать свои собственные интересы.
3. Работайте над пониманием скрытых предубеждений. Немногие руководители в 2019 году скажут, что, по их мнению, нечувствительное или неуместное поведение хуже, когда женщина делает это, когда это делает мужчина (например, женщины не должны ругаться). Иногда это происходит потому, что люди с гендерными предубеждениями их не признают. Однако верно и то, что многие люди, придерживающиеся этих убеждений, не осознают их сознательно. Это называется неявным уклоном. Для исправления неявных предубеждений требуется, чтобы люди осознавали, что они могут иметь неявные предубеждения, а затем следили за своим поведением в тех случаях, когда могут возникнуть гендерные предубеждения. Для сотрудников высшего звена очень эффективными могут быть хостинг спикеров и семинары по неявным уклонам. Этот вариант, вероятно, не доступен для сотрудников, которые еще не достигли вершины карьерной лестницы, но они могут обсудить этот вопрос с руководителями, чтобы узнать, есть ли интерес к этой теме. Или, возможно, они могли бы оставить распечатки этого поста в стратегических точках вокруг офиса.
Статус женщин в рабочей силе сегодня можно рассматривать как «наполовину полный» или «наполовину пустой». В последние десятилетия были достигнуты значительные успехи в достижении гендерного равенства. Тем не менее, есть долгий путь. Для того, чтобы устранить неравенство полов, необходимо внести много изменений. Один из них будет для женщин пожинать те же награды, что и мужчины за то же поведение.
Рекомендации
Боно, JE, Брэдди, PW, Лю, Y., Гилберт. EK, Fleenor, JW, Quast, LN & Center, BA (2017). Спущены на пути к вершине: гендерные и управленческие нарушения. Кадровая психология, 70, 729-768.
Фрир, К.А., Паустиан-Андердал, С.К., Хегестад, Э.Д. и Уокер, Л.С. (в печати). Пол и карьерный успех: типология и анализ двойных парадигм. Журнал организационного поведения.