Увеличение перспектив сотрудничества еще до начала

Изучение условий, которые поддерживают сотрудничество

из совместной модели глобального управления

Источник: Хагит Бен-Элиэзер, используется с разрешения

Я работаю над бизнесом для совместной работы около 20 лет, работая на всех уровнях, от самых внутренних внутренних конфликтов до самых амбициозных усилий по созданию хотя бы модели того, как может выглядеть локальное и глобальное сотрудничество. Вплоть до последних нескольких лет основная часть моей работы была посвящена тому, как люди учатся взаимодействовать с собой и другими людьми, проявляя больше сочувствия, сострадания, подлинности и уязвимости. В последние годы я больше внимания уделял лидерству и системным структурам, а также инструментам группового сотрудничества.

• Опасности перфекционизма у детей и подростков
• Снятие антидепрессанта и безопасность пациентов
• ПТСР в живых 9/11
• Неблагоприятный опыт детства и бедность:
• Почему я не могу преодолеть мою бывшую?

Я обнаружил, что работать так, как у меня, похоже на тренажерный зал для совместной работы: тренировка наших мускулов для совместной работы позволяет нам восстановить потенциал там, где мы его утратили за столетия, прошедшие с тех пор, как мы были разлучены с землей и обществом, создавая в основном транзакционные отношения, которые основаны на переговорах о личном интересе и немного больше. Я видел, как люди и группы получают гораздо лучшие результаты после применения того, что они узнали о сотрудничестве, на семинарах и консультационных услугах, которые я предлагал.

Однако чего-то не хватало, потому что иногда даже со всеми лучшими инструментами для совместной работы отдельные лица или группы никуда не делись своими усилиями. Начальная подсказка пришла ко мне, когда я прочитал «Революцию без лидера», написанную ведущим британским дипломатом, ставшим случайным анархистом Карном Россом. Книга Росса, которую я нашел замечательной во многих отношениях, заставила меня задуматься о том, что, в конечном счете, делает совместную работу. В особенности, как группы людей приходят к своим силам и совместно управляют, чтобы улучшить условия своей жизни? Для меня становится все более интересным понять это, потому что я хочу узнать, как, по крайней мере, локально, мы можем бросить вызов более крупным системам, в которых мы работаем.

Что-то встало на свои места для меня, когда я прочитал часть о выживших после урагана Катрина, многие из которых продолжали участвовать в очень плодотворных совместных процессах по восстановлению своего города. В этом описании он назвал два ключевых условия, которые помогают совместной работе. В частности, он указал, что причина, по которой эти выжившие могли получить эти удивительные результаты, заключалась в том, что проблема была сформулирована в практических терминах, а не в идеологических, и, кроме того, группа имела право принимать решения и реализовывать их. Это была не встреча в мэрии, на которой люди высказывали свое мнение и ничего не получили. Что-то еще происходило в этом и других примерах, которые использовал Росс: люди умели работать вместе, напрямую и эффективно, не обязательно приобретая новые инструменты.

• План воспитания счастливых, жизнерадостных детей
• Соблазн отменить эту встречу? Не.
• Uncredible! Логические заблуждения сделали улицу умной
• Поверь мне … Зачем мне врать мне?
• Проблемы гнева: природа против воспитания – почему это важно?

Местные заинтересованные стороны в Колумбии сотрудничают в процессе устойчивого развития

Источник: Фабиола Фуэнтес, используется с разрешения

Именно тогда я начал задумываться о контексте, в котором мы стремимся сотрудничать, и о том, можем ли мы что-либо сделать со структурными условиями, которые могут сделать сотрудничество более успешным, чем когда-либо. За последние пару лет я выявлял и изучал такие условия, начиная с двух, которые назвал Росс. Я использую здесь слово «условия» в смысле различных степеней отдельных состояний или качеств, а не в том смысле, в каком оно используется в юридических или дисциплинарных ситуациях, что-то, что обязательно должно быть выполнено для того, чтобы что-то еще произошло. Я вижу эти условия в спектре, а не как то, что либо существует, либо нет – чем больше у нас каждого из них, тем вероятнее будет сотрудничество и тем надежнее его результаты.

Ниже приведен первый черновик списка, который я собрал, чтобы помочь мне продумать, как все настроить, прежде чем я буду в комнате с другими, чтобы мы максимально увеличили шансы на истинное сотрудничество.

Цель ясна и разделена

Чем яснее и более добровольно делится цель сотрудничества, тем больше вероятность того, что сотрудничество будет успешным. Почти всегда это означало бы выделение времени на то, чтобы все это было ясно, хотя нормативная культура рассматривает такие разговоры как пустую трата времени. Только в последние несколько недель я тренировал команду в компании, где возникла именно эта проблема. Эта команда занимается межгрупповым сотрудничеством практически во всем, что они делают. Конечно, в определенный момент один из членов команды указывал пальцем на другую команду о том, почему процессы, над которыми они работают вместе, настолько сложны, и о том, почему члены этой команды так часто обижаются. Мне было легко определить, что две команды никогда не делали пауз достаточно долго, чтобы четко сформулировать цель совместной работы, договориться об этом и установить соответствующие роли в рамках совместной работы. Другая команда, о которой никогда не говорили, действовала в ложном предположении, что все они были согласны с их точкой зрения на цели и роли, и, таким образом, естественно и невинно, ожидали чего-то от первой команды, на которую первая команда никогда не подписывалась, чтобы делать , Как только я выразил это словами, я увидел, что менеджер команды заметно расслабился. Я мог сказать, что она знала, что делать дальше.

Ясная цель – это основа любого сотрудничества, потому что оно ориентирует тех, кто пытается сотрудничать. Они знают, почему они сотрудничают, что они пытаются сделать вместе. Однако ясности недостаточно. Если цель навязана и не является по-настоящему общей, она не обеспечит достаточную мотивацию для людей, чтобы погрузиться в творческие соки, необходимые для поиска путей и решений, которые помогут всем, кто сотрудничает, вместе достичь финишной черты.

Для любого краткосрочного сотрудничества может быть достаточно цели, ясной и понятной. Если два или более человека сотрудничают в течение продолжительного периода времени, им, кроме того, потребуются соглашения о том, как они работают вместе. По крайней мере, соглашения о том, как принимать решения и что делать, когда они сталкиваются с конфликтами. Опять же, чем яснее и чем больше разделяются (а не навязываются) эти соглашения, тем больше вероятность реального сотрудничества.

Вопросы оформлены в практическом плане

Чем менее идеологичны и более практичны формулировки проблем, тем больше вероятность того, что люди, работающие над решением проблем, найдут способ сойтись во благо всех. Это одна из двух основных идей, которые я получил от Росса. К сожалению, в наше время, в частности, очень часто проблемы формулируются в идеологических, а не практических терминах, и, даже когда они более практичны, в терминах, которые носят / или характер. Это особенно тревожно в то время, когда коллективно, как вид, мы сталкиваемся с серьезными проблемами, и мы все больше и больше поляризовываемся во все большем количестве мест, формулируя эти проблемы в терминах, которые почти гарантируют, что мы не сможем решить их.

Источник: Фил Уильямс о Geograph CC by-SA 2.0.

Именно поэтому история города Фром в Англии так проясняется. Фром управляется местными жителями, которые не связаны ни с одной из сторон. Я говорил с одним из провидцев этого замечательного перехода, и он объяснил мне это простым способом. Когда члены городского совета связаны с партией, они руководствуются идеологией, и это ограничивает их способность работать друг с другом для решения проблемы, а не для обоснования позиции. Вся платформа людей, которые теперь управляют Frome, была о решении проблем и создании вещей, а не о каких-либо идеологических позициях или связях. И в течение нескольких лет все шло замечательно, и теперь Фром стал источником вдохновения для многих других городов Европы.

Участники получают непосредственное влияние и заинтересованы в решении

Даже если проблема сформулирована в очень практических терминах, может быть невероятно сложно эффективно сотрудничать и принимать совместные решения, если те, кто сотрудничает, не вовлечены напрямую. Это сейчас кажется мне простым, и я знаю, что раньше этого не видел. Проще говоря: чем более прямая связь и чем больше люди вовлечены, тем больше вероятность того, что они найдут способ продвижения вперед, который работает. Как показывает история Frome, если мы живем в деревне вместе, и все мы страдаем от наводнений, которые разрушают наши леса и дороги, мы можем найти способ решить эту проблему, даже если мы являемся членами противоположных сторон. Наши мнения сталкиваются с реальностью проблемы, и мы просто знаем, что для решения проблемы нам необходимо взглянуть на реальность и других заинтересованных сторон.

Вот пример из моей личной жизни, который показал мне, что даже практические вопросы будут оставаться спорными, если у нас не будет заинтересованности. Несколько лет назад мы с коллегой начали амбициозную беседу. Зная, что у нас были разные мнения о системе здравоохранения в США, и зная, что мы оба глубоко погружены в NVC, можем ли мы прийти к согласию или пониманию по этой теме? Мы оба подошли к этому с одной из основных предпосылок, на которых основывается практика NVC: эти потребности никогда не конфликтуют, потому что конфликт возникает только на уровне стратегий удовлетворения потребностей.

Несмотря на наш энтузиазм, несмотря на наше взаимное доверие, несмотря на нашу готовность и несмотря на инструменты, которые мы использовали, мы не смогли никуда добраться. Было достаточно легко назвать потребности, и все же мы не могли получить нигде удовлетворения, кроме этого. В то время я был очень обескуражен. Теперь, когда у Росса есть понимание, я знаю, что произошло: наша проблема не была сформулирована достаточно практично, у нас не было реальной проблемы, которую нужно было решить, и у нас не было никакой заинтересованности в результате, кроме наших собственных отношений. , Из-за этого мы все время оставались привязанными к нашему мнению. Есть причина, по которой мы слышим так часто, что мнения дешевы. Когда нет практической проблемы, которую нужно решить, и нет заинтересованности в результате, на линии нет ничего, что могло бы мотивировать нас сдвигаться, растягиваться, открываться, слушать, учиться и проявлять творческий подход.

Что касается разговора с моим коллегой, возможно, вместо того, чтобы говорить от себя, мы могли бы лучше представить себя законодателями, которым поручено разработать новую систему здравоохранения, которая бы учитывала все потребности. Это могло бы привести нас достаточно в реальную жизнь, чтобы мы могли решить нашу проблему. И я полагаю, что наша система здравоохранения была бы значительно улучшена, если бы она была разработана людьми, непосредственно затронутыми решениями, а не законодателями, чье частное медицинское страхование, как сообщается, намного лучше по любому показателю, чем то, что доступно подавляющему большинству людей.

Участники имеют право внедрять решения

Последнее замечание, которое я получил от Росса, заключается в том, что люди с большей вероятностью найдут способ сотрудничать, когда у них есть полномочия принимать решения и реализовывать свои решения. Опять же, это по аналогичной причине. Если я знаю, что мы просто говорим, и ничего не получится, потому что кто-то заблокирует то, что мы делаем, тогда, сознательно или бессознательно, я буду менее мотивирован, чтобы растянуть себя, найти готовность быть гибким, найти открытость для слышать от других, и копаться в творческой тайне, которая заставляет невообразимые решения появляться.

Здесь, однако, я хочу отметить главное и существенное исключение, которое я называю «моральным авторитетом». Когда я работал в Миннесоте с группой людей над темой законодательства об опеке над детьми, у группы не было абсолютно никаких официальных полномочий. У нас было только четыре законодателя в группе, этого было недостаточно, чтобы принять закон. Группа не была заказана никем; это было самостоятельным и добровольным. Не было никакого бюджета и никакой особой власти в комнате. Тем не менее, группа собралась на две законодательные сессии и невероятно усердно работала вместе, чтобы в конце концов выработать новый предложенный подход к опеке над детьми, который в конечном итоге прошел через законодательный орган практически без возражений. Почему это случилось? Группа, с моей поддержкой, признала свой моральный авторитет. Поскольку он содержал широкий спектр заинтересованных сторон и мнений, авторитет основывался на его способности сотрудничать и сходиться. Как я и предсказывал, сам факт того, что эта группа смогла выдвинуть предложение, которое они все поддержали, был достаточным, чтобы поколебать почти всех законодателей. В итоге, только трое из 186 не проголосовали за предложенное законодательство.

Нужные люди в комнате

Этот элемент важен для того, чтобы результаты были максимально полезными, а не просто для того, чтобы группа достигла соглашения. Есть три типа людей, которые, по моему мнению, необходимы для того, чтобы результат совместной работы был устойчивым и устойчивым. Первая группа – это те, на кого влияет результат, особенно если они будут теми, кто будет его реализовывать. Их отсутствие часто приводит к менее мудрым результатам или к откатам из-за условий на местах, которые не были ожидаемы разработчиками решения. Их отсутствие почти всегда приводит к менее мотивированному осуществлению, часто к обиде, а иногда к откровенному саботажу результата.

Вторая группа – это те, кто обладает конкретным, соответствующим опытом. Я узнал об этом от Фредерика Лалу, благодаря его объяснению процесса консультирования в его книге « Переосмысление организаций» (где также упоминается первая группа). Легко видеть, что без соответствующей экспертизы результат, вероятно, будет менее жизнеспособным. И все же, без осознания того, что это важный вопрос, который нужно задать, поток действий автопилота и постоянный стресс, в котором мы живем, могут заставить нас забыть сделать это.

Третью группу людей, которых необходимо включить, я узнал из опыта и от Доминика Бартера: людей, которые способны отменить результаты сотрудничества. Для Доминика это было в контексте Восстановительных кругов, когда он узнал, что любой план действий людей, которые были частью конфликта, может быть немедленно отменен другими, которые не были приглашены в процесс. По моему опыту, одна история ярко иллюстрирует эту проблему.

Несколько лет назад я занимался консалтингом для небольшой производственной компании. Определенный проект требовал сотрудничества между командами. Мы упорно трудились, чтобы выявить и объединить всех людей, мы думали, могли бы внести свой вклад в результат. И мы не пригласили генерального директора. Со своей стороны, я знаю, что ошибка была основана на убеждении, что он полностью привержен сотрудничеству и предоставлению другим людям возможности принимать решения, не опасаясь репрессий. После некоторого обсуждения все члены межгрупповой целевой группы согласовали план действий. Тогда генеральный директор отменил это по причинам, которые я больше не помню. Деморализация была ощутимой, и группа так и не смогла полностью восстановить доверие, которое имело смысл принимать при принятии решений.

В результате всего этого, когда вышла определенная группа в проекте по опеке над детьми в Миннесоте, я был очень внимателен к потенциальным результатам. Это была группа, которая имела право наложить вето на результат из-за их лоббистского влияния. Все это знали, и поэтому мы очень усердно работали, чтобы удержать их безуспешно. Как только это стало ясно, я потратил дополнительное время, чтобы встретиться с ними и достичь полного понимания их проблем и проблем. С тех пор я представлял их остальным людям в группе всякий раз, когда любое предложение или действие интуитивно казалось мне противоречащим тому, что было важно для этой группы. Таким образом, я как бы держал их в комнате, хотя их не было. В конце концов, хотя они не поддержали появляющееся законодательство, они также не возражали против него, тем самым позволяя ему проходить через законодательный орган.

Собираем все вместе

Что, если вы являетесь частью группы или оказываете содействие группе, где проблема уже сформулирована идеологически, или / или, вы с нами или вы против нас? Что делать, если в группе нет нужных людей?

Я возвращаюсь к тому, что сказал ранее: это не бинарные предварительные условия. Это тоже понимание, которое я узнал как из своего опыта, так и от Доминика Бартера, который так же назвал частично перекрывающийся список условий для восстановительного исхода. В обоих случаях условия являются только элементами, которые повышают шансы на результат. Я уже поделился двумя исключениями в проекте, который в итоге оказался полностью успешным. Одним из них было признание того, что моральный авторитет может работать достаточно хорошо при отсутствии формального авторитета. Другой заключается в том, что существуют способы компенсации отсутствия ключевых заинтересованных сторон в зале.

Если вы являетесь частью группы, которая стремится к сотрудничеству, или организатором такого совместного процесса, вы можете подумать о полном списке элементов, которые я изложил, как способ получить ясность в отношении того, что вам может потребоваться компенсировать. Даже в полностью идеологическом процессе, который является полностью поляризованным, где нет конкретной заинтересованности в результате, нет полномочий принимать и реализовывать решения и нет участия большинства заинтересованных сторон, некоторые группы совершают удивительные чудеса.

Одна группа людей, расходящихся во мнениях, смогла выдвинуть предложение системы здравоохранения скелета, с которым все они были связаны в ходе обучения по вопросам упрощения формальностей, которое они все проходили. Даже менее практично, было много групп, которые объединились с единственной целью диалога о расходящихся мнениях. Я знаю людей, которые были на собраниях левых и правых и вернулись преображенными. Я знаю группы, которые работают годами и со временем выстраивают невероятные отношения по очень насыщенным темам, таким как аборты или израильско-палестинский конфликт.

Что возвращает меня туда, откуда я начал. Я работаю в этой области уже двадцать лет, и моя вера и уверенность только возросли. Если бы у меня были какие-то сомнения в начале, что мы существа, созданные эволюцией, чтобы сотрудничать с другими, чтобы вместе решать проблемы и вместе заботиться о наших коллективных потребностях, это прошло. Мое единственное оставшееся сомнение заключается в том, сможем ли мы трансформировать глобальные условия, которые делают сотрудничество практически невозможным в стольких условиях. До тех пор я рассчитываю на человеческую изобретательность и творческий подход, а также на присутствие достаточного количества нас, которые страстно привержены поиску способов совместной работы, созданию все новых и новых островов альтернатив жестким требованиям нашей системы. Создание условий для процветания сотрудничества может быть не в наших силах. Работать с другими над восстановлением доверия и находить способы преодоления препятствий и находить решения, которые работают для всех, – вот к чему мы все можем стремиться, где бы мы ни находились.