Проблемы с разнообразием

Большинство инициатив по обучению разнообразию терпят неудачу, поскольку они встречаются как не слишком продуманное упражнение в политической корректности, а не ценные программы бизнес-образования, которые они должны быть.

Этот вопрос был в моем сознании после прочтения превосходного всеобъемлющего раздела в июль-августском обзоре Harvard Business Review, «Обзор развития разнообразной организации».

Wikimedia Commons
Источник: Wikimedia Commons

Здесь очень много (я бы сказал, что раздел должен быть обязательно прочитан для всех руководителей HR), но единственное понимание, которое со мной наиболее резонировало, было упорным провалом попыток организаций «закрепить» более позитивное отношение к разнообразию.

«Люди, которые проходят курс обучения, обычно теряют свои предубеждения?» Пишут Фрэнк Доббин и Александра Калев в статье HBR «Почему неудачные программы не работают». «Исследователи рассматривали этот вопрос еще до Второй мировой войны почти в тысячах исследований. Оказывается, что, хотя людей легко обучают правильно отвечать на вопрос о предвзятости, они вскоре забывают правильные ответы. Положительные эффекты обучения разнообразию редко заканчиваются через день или два, и ряд исследований предполагает, что он может активировать предвзятость или вызвать люфт. Тем не менее, почти половина компаний среднего размера используют его, как и почти все Fortune 500 ».

На этом этапе я добавлю свою собственную совершенно ненаучную перспективу к этому разговору. После нескольких десятилетий участия в программах разнообразия в качестве сотрудника (и наблюдения за другими сотрудниками) следую мой вывод.

Подлинность подсчитывается. Недавно я опубликовал сообщение о «аутентичном» руководстве. Не должно ли все лидеры быть «аутентичными»? (Точка есть, есть ли здесь разумная альтернатива – недостоверное лидерство?) Ну, «разнообразие» – это одна из областей, где подлинность крайне необходима.

В течение моих десятилетий в бизнесе мое обучение многообразности принимало несколько форм. Я быстро провел онлайн-курсы. Мы прояснили вопросы и прошли через полчаса и смогли вернуться к работе.

Похоже, мы просто проверяли коробку в какой-то большой учебной программе HR. Ну, вот и все – отлично, теперь мы выполнили наше юридическое обязательство еще на один год!

В другое время я слушал ораторов. Огромное количество сотрудников было бы занято, и кто-то говорил бы нам около часа или около того, почему важно разнообразие. Опять же, это чувствовало, что ящик проверяется (здесь изображен образ скота крупного рогатого скота). Сотрудники будут сидеть терпеливо, слушать время от времени, а затем вернуться к работе.

Но в мои годы в бизнесе один опыт действительно положительно отличался.

В то время я руководил Национальной рекламой, и наша команда работала в тесном сотрудничестве с отделом мультикультурного маркетинга – чтобы обеспечить, чтобы наши сообщения на высоком уровне привлекали разнообразную аудиторию и чтобы национальная кампания была эффективно задействована в более целенаправленных каналах.

Члены моей команды участвовали в заседаниях своей команды, и их члены команды участвовали в нашей работе. Обеим командам не потребовалось много времени, чтобы четко понимать преимущества разнообразного сотрудничества. Разумеется, для наших маркетинговых сообщений было разумным деловым соображением, которое было бы последовательным и привлекательным для как можно более широкой аудитории. Это был просто хороший бизнес, простой и простой.

Члены моей команды работали с умными, прилежными профессионалами со всего мира, и взаимное уважение росло органично. Зачем? Потому что бизнес-опыт никоим образом не надуман. Это было достоверно.

Обе команды быстро и интуитивно осознали ощутимые преимущества сотрудничества.

Это, конечно, не было «программой разнесения» как таковой. Уважение к разному мышлению было просто естественным преимуществом нашей работы. Теперь я понимаю, что у не всегда будет такая идеальная возможность объединить команды, но я хочу сказать, что для целей обучения разнообразию менеджмент должен серьезно подумать о разработке более значимых событий.

С акцентом на качество по количеству. Лучше потратьте время на разработку действительно стоящей программы, чем на то, чтобы сделать это только ради этого. Я бы предложил опыт, который объединяет команды … или использует уважаемых сотрудников-мыслителей … или каким-то образом раскрывает людям новые способы взглянуть на мир … в естественной деловой среде .

Легче сказать, чем сделать, я знаю, но стоит потратить время, чтобы все исправить.

Если сотрудники считают, что управление просто проверяет коробку разнообразия, сотрудники будут проходить через движения, как если бы они тоже просто проверяли коробку.

Но если они считают, что управление на самом деле обеспечивает продуманный, аутентичный опыт, у организации будет намного больше шансов сделать разнообразие ощутимым, как критическая деловая проблема, безусловно.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор Липман – руководитель тренинга по управлению воем Волком и автор книги «Менеджер типа B»: успешно возглавляет мир типа A.