Почему управление низкими стрессами приводит к более высокой производительности

Уверенно, большинство из нас говорит, что мы не любим стресс. Но часто мы бессознательно держамся за это, думая: так действуют настоящие лидеры .

Стресс и у меня были долгие, сложные отношения. В начале моей карьеры часто ощущалось, что мой естественный низкий уровень стресса, тихий стиль управления был препятствием для продвижения.

Много лет назад, будучи молодым человеком, которого рассматривали для исполнительных рядов в компании из списка Fortune 500, я обнаружил, что у меня такая же странная беседа с незначительными изменениями в формулировке, с несколькими руководителями в разных случаях. При обсуждении моего будущего диалог шел следующим образом:

Старший исполнительный директор: «Я просто не знаю о вас. Я не могу на нее наложить пальцем, но вы не похожи на менеджера. Вы просто не являетесь исполнительным материалом.

• Собака названа Гуччи: «Справедливость – лучший друг собаки»
• «Все мусульмане – террористы!»
• Вы физический Эмпат?
• Сверхтекучесть: разведка жидкости выходит за пределы мозга
• Что мы можем узнать из «Дня без женщины»

На что я обычно отвечал: «Почему … что это заставляет вас так говорить?»

Ответ был бы следующим: «Я не знаю … ты казался слишком тихим, слишком мягким, слишком спокойным, недостаточно авторитетным».

Тогда я руководил такими значительными проектами, как ежегодный отчет компании, работая с руководителями, финансовыми директорами и т. П., Поэтому я спросил: «Но разве не имеет смысла не судить о моей личности, а судить о результатах? Люди вообще любят работать на меня? Я все сделаю?

• Секс и общества
• Интеллект и интеллект
• "Пищевая Porn?" Скрытые риски
• День в клетке с комиком Джошем Синем
• За кулисами с реками Джоан

И заключительный ответ был бы следующим: «Да, это правда, но я все еще просто не знаю …».

Я пришел к мысли о моем непринужденном стиле с низким напряжением в качестве управленческой инвалидности, низкосортной, но хронической болезни управления, которую я должен был преодолеть, если бы мне удалось добиться успеха. (Я в конечном итоге закончил работу в управлении более двух десятилетий и стал вице-президентом).

Картина Генриха Фогелера, 1928.

Источник: Wikimedia Commons

Но это не обо мне – речь идет о объективе, который мы обычно используем для просмотра управленческого таланта. За свои десятилетия в бизнесе я работал и наблюдал аналогичную динамику снова и снова: классический высокооктановый тип A (агрессивный, нетерпеливый, с высокими уровнями стресса) чаще всего заканчивался высшими лидирующими ролями, а классический более низкий тип Type B ( спокойные, терпеливые, более спокойные), которые, тем не менее, были чрезвычайно способными, оказались на более низких позициях. Когда дело доходит до оценки талантов, похоже, мы склонны принимать решения со слепыми, не выполнив ожидаемую модель высокого напряжения, высокоинтенсивное лидерство.

Есть две большие проблемы с этим. Во-первых, когда неконтролируемое поведение типа A создает настойчиво стрессовую среду для команды, это рецепт отстранения сотрудника. Да, есть люди типа A, которые являются одними из самых замечательных людей, которым я обладал привилегией: блестящая, безграничная энергия – сильные судьи персонажа, достигшие производительности вне графика. Но мы все также знаем высокоинтенсивных менеджеров, которые могут рассчитывать на выполнение жесткого проекта, но оставляют след следов. В конечном счете, это не эффективная долгосрочная модель. В идеале сотрудники захотят вернуться на следующей неделе, а через несколько недель и месяцев после этого. Со временем хронически напряженный стиль управления порождает выгорание и оборот. Лучшее управление устойчиво. Стресса нет. Менеджеры с высоким уровнем стресса передают этот стресс другим. Каждый на своей ближайшей орбите чувствует это, и простой факт – люди не делают свою лучшую работу, пока беспокоятся.

Во-вторых, это неудачно для всех потенциально превосходных менеджеров типа B, которых упускают из виду, потому что они не заслужили свой нагрудный знак. Это может помешать талантливым людям, особенно если у них есть набор навыков межличностного общения, который поддается установлению прочных отношений и завоеванию лояльности других. И с точки зрения организации, выдающиеся менеджеры не совсем в таком изобилии, что мы можем позволить себе бесполезно ограничивать пул.

Большинство из нас, конечно, не являются личностями типа A или типа B, но обладают элементами обоих. Мы можем сознательно культивировать спокойствие, немного уменьшая объем A, поднимая внутреннюю B.

Это приводит к изменениям, которые являются как физическими, так и эмоциональными; положительные эффекты были хорошо документированы, поскольку д-р. Мейер Фридман и Рэй Розенман начали выявлять и определять личности типа A и типа B в кардиологических исследованиях еще в 1950-х годах. В то же время эффект пульсации: рабочая среда с пониженным напряжением неизменно приветствуется сотрудниками. Более расслабленное поведение, которое иногда считается недействительным, может привести к улучшению результатов лидерства.

К этому моменту я до сих пор помню дискуссию, которую я провел несколько лет назад со специалистом по спортивному маркетингу, который сообщил мне. Она была очень опытной и способной и устала от того, что она считала моим сверхактивным участием в ее операциях. (По правде говоря, менеджеры типа B не защищены от случайного микроменеджмента!) «Знаете, когда вы управляете творческими людьми, – сказала она мне, – вы получите наилучшие результаты, если вы просто скажете им что делать, а не как это делать. Просто дайте хорошее стратегическое направление, а затем дайте им понять, как лучше решить проблему ». Когда я двинулся назад, она двинулась вперед, с новой энергией и производительностью. Это был хороший совет, и я часто использовал его, когда обстоятельства требовали его.

Разумеется, стиль управления с низким напряжением типа B должен сочетаться с высокими стандартами и сильной ориентацией на результат. Подход с низким уровнем стресса ни к чему не приведет, кроме случая, когда он будет работать с невысокими результатами. Но при поддержке твердой приверженности качеству и совершенству и поддержке мотивированных сотрудников, которые ценят меньше стресса в своей трудовой жизни, это очень продуктивное сочетание.

Эта статья впервые появилась в Harvard Business Review.

* * *

Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).

Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.