Осуществление нашей свободы и интеллекта Часть 3

Если мы хотим поддерживать и усиливать коллективный интеллект и решение социальных проблем, нам необходимо понять динамику группы и некоторые ключевые проблемы, с которыми сталкиваются группы, когда они работают вместе для решения проблем. Действительно, вместо того, чтобы рассматривать индивидов как основную единицу анализа, как это обычно бывает в психологии науки, многие ученые в области коммуникации рассматривают общение как первичную единицу анализа. Конечно, ни одна социальная проблема не может быть решена без общения. Даже дзен-буддист, обнаружив ничто и молчаливое просветление, возвращается в мир и ежедневно взаимодействует с другими. Хотя данные, полученные из психологической науки, могут быть результатом одного (тихого) исследователя, ориентированного на выборку независимых участников (которые никогда не общаются друг с другом), как только это доказательство будет оказано на социальную проблему, ему необходимо которые будут переданы ключевым заинтересованным сторонам и скоординированы в системе с другими доказательствами, имеющими отношение к социальной проблеме. Это система доказательств, сообщенная между членами команды по решению проблем, помогает команде понять и решить социальную проблему. Это сложная работа для всех участников. Содействующие команды – это тяжелая работа.

В качестве фасилитатора группы или команды полезно понимать барьеры для решения проблем группы. Это сообщение в блоге будет сосредоточено на увлекательном исследовании Брума и Фулбрайта (1995). Это очень уникальное исследование, которое, я считаю, можно использовать для формирования широкого понимания командной коммуникации и решения командных задач.

Вот что они сделали: за шестилетний период, работая с семью группами из 12-18 участников, каждый из которых обладал значительным опытом работы в группах, Брум и Фулбрайт (1995) помогли командам определить и категоризировать барьеры для решения групповых проблем. Список категорий и выборочных барьеров представлен ниже и варьируется от планировочных, технологических, ресурсных и методологических барьеров к групповому составу, организационной культуре, отношениям и барьерам культурного разнообразия. Давайте рассмотрим множество барьеров более подробно.

Список категорий и пробных барьеров

• Осуществление нашей свободы и интеллекта: часть 7
• Хорошие люди выглядят глупыми?
• Привет, доктор Фил: Мы можем поговорить?
• Писать и неправно: личность и почерк
• Заикание и упругое чувство самосознания

Недостатки методологии

• Отсутствие прочных процедурных рекомендаций

• Отсутствие законной стратегии решения проблем

• Является ли женский успех плохим для романтических отношений?
• Как увеличить свой интеллектуальный интеллект, или SPQ
• Пойдите на расстояние! От недоверия к доверию
• Отношение к видеоиграм: происходит ли это? Если так, почему?
• Культурная разведка: что твой?

• Отсутствие методологии и рекомендаций для группового процесса

B Вопросы культурного разнообразия

• Существование предубеждений, предрассудков, сексизма

• Неспособность учитывать культурные различия

• Различия в «мировом» представлении

C Недостатки планирования

• Невыполнение фокуса группы

• Неадекватная подготовка фасилитатором и / или участниками

• Неадекватное планирование стратегии собрания

D Ограничения ресурсов

• Неадекватная физическая настройка и необходимые инструменты

• Отсутствие технической поддержки

• Недостаток ресурсов

Неадекватность состава группы E

• Неспособность участников с правильным уровнем полномочий за столом

• Неспособность включить ключевых участников

• Участники имеют неадекватное содержание знаний о проблеме

F Органы организационной культуры

• Желание дать боссу ответ, который он хочет

• Давление для немедленных результатов

• Существование вознаграждений за не решение проблемы

G Коммуникационные барьеры

• Неспособность найти и использовать общий язык среди группы

• Неспособность эффективно слушать то, что говорят другие

• Доминирование одним человеком или фракцией в группе

H Климатические проблемы

• Отсутствие поддержки для открытого выражения

• Отсутствие групповой идентичности или сплоченности

• Отсутствие доверия среди членов группы

Проблемы с отношением I

• Существование негативных и устойчивых отношений

• Нереалистичные ожидания процесса

• Нежелание быть гибким и компрометирующим

J Процессные сбои

• Неспособность достичь консенсуса

• Отсутствие участия в группе

• Тенденция сосредоточиться на решении до определения проблемы

Большое преимущество исследования Брума и Фулбрайта (1995) заключается в том, что они попросили каждую из своих команд разработать модель системы, предназначенную для моделирования отношений между этими барьерами. Более конкретно, команды помогали посредством упражнения по структурированию матриц, что позволяло им судить о том, как барьеры связаны друг с другом в системе негативного влияния. Поскольку тот же метод моделирования системы использовался всеми семью командами, Брум и Фулбрайт (1995) могли провести метаанализ и, таким образом, объединить все семь системных моделей.

Объединенную структуру влияния можно увидеть на рисунке 1. Модель имеет пять этапов и должна читаться слева направо. В среднем барьеры на первом этапе, слева от структуры, оказывают наибольшее негативное влияние – они оказывают отрицательное влияние или еще больше усугубляют барьеры справа, на этапе 2. Аналогичным образом, как на этапе 1, так и на этапе 2 барьеры, вместе, усугубляют барьеры на стадии 3 и т. д. Таким образом, эта структура влияния помогает нам понять довольно много об общей системе негативного влияния – и это понимание может помочь фасилитаторам, поскольку они подходят к проблеме работы с командами.

Рисунок 1. Структура влияния, описывающая барьеры для решения групповых задач.

Структура влияния увлекательна во многих отношениях. Сосредоточившись сначала на барьерах этапа 1, в отношении методологических барьеров, Брум и Фулбрайт (1995) подчеркивают интригующий конфликт между восприятием экспертов в их исследовании и восприятием избранной группы ученых, ориентированных на решение групповых проблем. В то время как команды выявили недостатки методологии, которые имеют самую высокую оценку среднего значения по десяти барьерным категориям, Брум и Фулбрайт отмечают, что многие исследователи преувеличивают важность методологии в решении групповых проблем, полагая, что « способ, которым группа приходит к решению «является относительно несущественной переменной » для групповой эффективности (Hirokawa, 1985, стр. 204). Это кажется поразительным утверждением – эта методология не имеет значения . Однако, как отмечает Брум и Фулбрайт, модель принятия решений была популярна в прошлом, в которой говорится, что до тех пор, пока выполняются ключевые функции группы (например, для достижения полного понимания проблемы), используемая методология не имеет значения , Я не согласен, так же, как и эксперты Брума и Фулбрайта.

Как отмечал Уорфилд (Warfield, 1976), методологии, помогающие преодолеть трудности, которые мы испытываем при распространении идей, а также ограничения в когнитивном потенциале человека, важны для обеспечения того, чтобы наше лучшее научное и контекстуальное понимание уделялось должное внимание в наших усилиях по решению социальных проблем. В то же время, как отмечает Брум и Фулбрайт, давний контраст подхода к решению групповых проблем существует в области социальных наук, а некоторые исследователи утверждают, что эффективность принятия решений в группе может быть фактически повышена, когда группы подходят к своей задаче в неструктурированным образом, тогда как другие выступают за важность структурированных методологий и процедур для принятия решений о качестве. Метод коллективного разума, который я защищаю, основанный на работе Джона Варфилда, включает в себя сильное акцент на обеих методологиях, чтобы помочь группам создавать и структурировать идеи, а также облегчать общение и аргументацию в группах, чтобы ясность смысла и критические и рефлексивные навыки мышления облегчаются в процессе коллективной разведки. Содействие коллективной разведке подразумевает культивирование навыков использования структурированных методологий и непосредственное взаимодействие с содержанием командной коммуникации и более широкой психологической и социальной динамикой обсуждения команды. Как будет обсуждаться в будущих сообщениях в блогах, понимание более широкой психологической и социальной динамики обсуждения команды очень важно.

Вернувшись к выводам Брума и Фулбрайта, коллективно участники исследования оценили барьеры, связанные с планированием, организационной культурой и ограниченными ресурсами, как три из наиболее негативных факторов, влияющих на групповое общение и решение проблем. Как отмечают Брум и Фулбрайт, хотя планирование и ресурсы важны для проведения групповой работы, традиционно они не занимались исследованиями в области коммуникации, психологии и управления. При содействии групп может наблюдаться тенденция фокусироваться на действиях, которые происходят, когда команда работает вместе в одном и том же пространстве . Однако это отражает узкий фокус анализа, и хорошее облегчение может помочь преодолеть этот узкий фокус. Важно отметить, что участники исследования, проведенного Брумом и Фулбрайтом (1995), были осведомленными заинтересованными сторонами, которые были четко осведомлены о очень широком спектре контекстуальных факторов, которые влияют на решение групповых проблем, – они дали в общей сложности 490 барьерных заявлений, – и в этот набор включен ориентация на планирование, организационную культуру и ограничения ресурсов как факторы, влияющие на решение групповых проблем.

Как отметил Брум и Фулбрайт, без надлежащего планирования, групповые сеансы тратят время участников и большинство попыток решить сложные проблемы обречены на провал без планирования. Напротив, при надлежащем планировании до совещания команды многие трудности можно избежать или свести к минимуму, например, предоставив время для определения соответствующих методологий для решения групповых проблем, рассмотрения состава групп и ключевых знаний и навыков, необходимых для решения проблемы, и путем принятия мер по интеграции командной работы в культуру организации. Это планирование должно быть сделано заблаговременно до совместной сессии по решению проблем и в дополнение к конкретным типам планирования (например, выявлению и приглашению участников, организации материалов и методов и т. Д.), Эта работа обычно включает в себя умственное моделирование (т. Е. Имитацию и разговор с помощью различных методологических вариантов и процедурных шагов, корректировка имитируемых методов в зависимости от размера группы, рабочего пространства, доступных материалов, доступного времени и т. д.). Модифицированное моделирование может запускаться и повторяться много раз, прежде чем фасилитатор будет готов продолжить собрание команды. Хотя команды могут жаловаться после групповой сессии, что сессия была плохо спланирована, они часто не могут учиться на опыте неудач и планировать задолго до последующих групповых занятий. Фактически, для организаций принято использовать стандартный подход, ориентированный на повестку дня, на групповые собрания, даже в ситуациях, когда такой подход срывает прогресс команды, которая стремится решать проблемы. Некоторые организации не могут учиться от неудачи – они повторяют один и тот же неудачный эксперимент снова и снова.

Аналогичным образом, хотя члены команды часто жалуются на нехватку ресурсов, если они не желают выделять ресурсы, необходимые для эффективной командной коммуникации и решения проблем – время, средства, сеансы планирования – тогда, возможно, групповая работа не должна происходить вообще. Как отмечает Брум и Фулбрайт, « инженеры отказывались строить мост через овраг, если бы ресурсы не были доступны для обеспечения его структурной целостности. Тем не менее, мы постоянно проводим групповые встречи в надежде, что что-то лучше, чем ничего, когда на самом деле ненадлежащая поддержка может нанести гораздо больший урон, чем простое бездействие ». Я работал с инженерами, и я восхищаюсь тем, как они подходят к решению проблем. Но мы часто не в состоянии разработать правильные условия для эффективного решения групповых проблем и успеха группы.

Что касается организационной культуры, то очевидно, что культурные правила, убеждения и практика влияют на то, что может произойти на сессии по решению групповых проблем. В самом деле, организационные правила могут даже не допускать обсуждения и решения проблем – решения могут приниматься на «более высоком уровне» вне контроля некоторых групп. Даже руководящие группы могут культивировать культуру соблюдения и подчинения желаниям лидера. Брум и Фулбрайт (Broome and Fulbright, 1995) выделяют некоторые проблемы, такие как: «существование вознаграждений, присущих не решению проблемы», и «желание дать боссу ответ на то, что он хочет ». Эти барьеры подразумевают нормы поведения внутри организации, которые не способствуют коллективному разуму и коллективным действиям членов группы, и таким образом нарушают принцип свободы как непримиримость, о котором я говорил в предыдущих сообщениях в блогах. В рамках как государственных организаций, так и организаций частного сектора свобода как недоминирование является нормой, которую необходимо культивировать, если необходимо максимизировать коллективную разведку. Хотя буддист Дзэн может на какое-то время выбрать путь молчания, они сделали этот выбор свободно. Свобода как не-господство подразумевает, что люди должны свободно мыслить и выражать свои мысли в контексте команды.

Брум и Фулбрайт (Broome and Fulbright, 1995) также выявляют барьеры, связанные с культурным разнообразием, а точнее отрицательное воздействие расовых, этнических и гендерных предрассудков, различных систем ценностей, мировоззрений и языковых барьеров. Подобно ранним наблюдениям о праведности и различий в нравственных перспективах и о влиянии праведности на межличностный конфликт, само разнообразие может представлять группы с вызовом. Столкновение ценностей и мировоззрений, а также расовых, этнических и гендерных предрассудков были описаны многими учеными как очень проблематичные, когда речь идет о создании сплоченных и высокоэффективных команд, – и поскольку разнообразие становится правилом, а не исключением в рабочих группах и поскольку общественные и частные организации растут по размеру и разнообразию, проблема охвата разнообразия становится все более очевидной. Как отмечает Брум и Фулбрайт (1995), культурное разнообразие не является чем-то, что можно рассматривать как дополнение к пониманию и облегчению группового общения и решения групповых проблем, культурные соображения играют центральную роль в каждом аспекте группового общения и решения групповых проблем. Для фасилитатора, состав группы и культурное разнообразие влияют на суждения о целесообразности конкретных структурированных методологий, как планировать и имитировать до начала сессии, как работать с содержанием группового обсуждения, как управлять психологической и социальной динамикой рабочих групп и того, как один усиливает принцип свободы как несоблюдение на сессии по решению групповых проблем. Как мы увидим, это подразумевает целый ряд поведений, которые играют центральную роль в содействии коллективному интеллекту.

Основываясь на коллективном интеллекте своих участников исследования, Брум и Фулбрайт (1995) полагают, что мы должны рассматривать климат и связь как первичные каналы взаимодействия с группой. Эти барьеры расположены на этапе 3, в центре общей структуры влияния (см. Рис. 1). Резолюция с принципом свободы в качестве невладения, барьеры в климатической категории указывают на проблемы, связанные с властью и (зависимостью) доминирования, межличностные конфликты и личные опасения в отношении критики и репрессий. Отсутствие доверия, уважения и сплоченности и поддержки групп также были определены как барьеры. В категории связи основные барьеры включали неэффективное прослушивание, доминирование в коммуникации и проблемы с артикуляцией, переводом и обратной связью. Это сложная территория. Брум и Фулбрайт отмечают, что решение проблем в области климата и связи иногда рассматривается как «лечение всех» для решения командных проблем и повышения эффективности решения групповых проблем. Однако, как подчеркивают эксперты, проблемы, связанные с культурой и коммуникацией, могут быть обусловлены другими проблемами (планирование, методология и т. Д.). Климатические и коммуникационные проблемы, в свою очередь, могут отрицательно влиять на отношения и результаты процесса.

Брум и Фулбрайт (Broome and Fulbright, 1995) описывают сценарий следующим образом: конечно, члены команды могут активно контролировать свое поведение, но они также ограничены социальной системой, которую они сами постоянно создают. Примечательно, что они характеризуют планирование и ресурс своих собственных команд по решению проблем в команде и развитие опыта работы с конкретными групповыми методологиями – это важные способы, которыми они структурируют свою социальную систему. Кроме того, как они характерно поддерживают поведенческие нормы в отношении создания идеи, поворота, речи и того, как они охватывают многообразие взглядов, позволяя свободу выражения мнения каждого члена группы, являются центральными особенностями их социальной системы. В рамках этой более широкой социальной системы, которую они постоянно создают, командная коммуникация и культура являются связующим звеном, влияющим на решение проблем командной группы и принятие решений. Брум и Фулбрайт указывают на доказательства, свидетельствующие о том, что «низкое качество» коммуникации, включая весьма абстрактные заявления, нерелевантные заявления и заявления, отражающие желание выйти из группы, негативно сказывается на качестве принятия решений в группе. Поскольку содержание и результаты любой сессии коллективного разговора являются прямой функцией того, что сообщается в сеансе, качество связи может быть единственным, самым важным фактором, определяющим успех принятия решения или неудачу группы. Поэтому координатор команды должен поддерживать членов команды в передаче своих знаний и рассуждений.

Еще раз взглянув на общую структуру влияния, интересно видеть отношения и результаты процесса в крайнем правом углу модели. Хотя исследования в области психологии традиционно рассматривают отношения как влияющие на результаты, команды в исследовании Брума и Фулбрайта (1995) рассматривали отношения как основного получателя негативного влияния. Идея о том, что отношение является основным драйвером поведения, является обычным явлением. Например, ученые подчеркнули открытость, самопринятие, терпение, готовность к общению, эгалитаризм, приверженность группе и равную приверженность членов группы как ключевые отношения, связанные с демократическим групповым обсуждением и успехом команды. Тем не менее, давно признано, что отношение редко объясняет более 10% дисперсии поведенческих результатов, и поведение часто более сильно зависит от среды и контекстуальных факторов, в которых проявляются проявления поведения. Как описано участниками исследования Брумом и Фулбрайтом (1995), ключевые отношения, связанные с работой группы, такие как способность быть гибкими и компрометирующими, могут зависеть от более широкого организационного и экологического контекста, включая все эти факторы, выделенные на первом этапе, 2 и 3 на рисунке 1.

Аналогичным образом, неудачи процесса, в том числе невозможность достичь консенсуса, неспособность понять проблему и отсутствие группового участия, не могут быть адекватно решены без предварительного устранения других барьеров в системе. Опять же, это может противоречить популярному мнению, но только если мы пренебрегаем более широкой картиной и более широким поведением организационного и экологического контекста. Центральная задача координатора команды заключается в том, чтобы понять большую картину и более широкий организационный и экологический контекст, определяющий поведение команды. На практике это означает, что фасилитатору требуется время, чтобы погрузиться в организационный и экологический контекст команды, с которой они работают. Это также подразумевает, что фасилитатор делает важные различия между аспектами окружающей среды, которые открыты для перемен, и аспекты окружающей среды, которые необходимо учитывать в команде. Будучи сознательно осведомленным об окружающей среде, у команды больше шансов понять и адаптироваться к проблемной ситуации, к которой они обращаются.

Как было предложено Брумом и Фулбрайтом (Broome and Fulbright, 1995): «Этот взгляд на неудачи процессов ставит нас перед необходимостью переосмыслить роль эксперта по процессу, который часто обозначается как« посредник ». Возможно, более переменные находятся вне контроля фасилитатора, чем мы хотели бы думать. Те, кто разочарован своими собственными усилиями, чтобы держать группу в задаче интуитивно понятным, что их эффективность при этом часто смягчается другими обстоятельствами. Консультанты продали многим организациям идею о том, что использование посредника позволит им проводить эффективные встречи. Хотя это может быть справедливо для обычных встреч, которые касаются относительно простых проблем, сложные ситуации, с которыми сталкиваются группы в сегодняшних организациях, нуждаются в большей помощи, чем может предоставить один фасилитатор. Наилучшие усилия самого талантливого и хорошо подготовленного фасилитатора могут быть неэффективными перед лицом недостатков планирования, недостатков методологии, различий в культурных ожиданиях, недостаточного состава группы, ограничений организационной культуры, ограничений ресурсов, барьеров связи, проблем климата и проблем отношения , Мы склонны рассматривать роль посредника прежде всего в плане управления потоком коммуникации и поощрения развития благоприятного климата. Нам нужно продемонстрировать, что успех маловероятен, особенно в долгосрочной перспективе, без особого внимания к контекстуальным влияниям и другим проблемам. Мы делаем и себя, и организации, которые обращаются к нам за руководством за серьезной проблемой, допуская неточные утверждения о роли посредника. Надеемся, что использование карт влияния препятствий, таких как те, которые были разработаны участниками этого исследования, начнет закладывать основу для более широкого обзора экспертов процесса. Мы должны определить круг вопросов, влияющих на процесс упрощения, и обозначить их как систему проблем ».

Да, это правда, что фасилитатор может иметь ограниченное влияние, но группы, которые они облегчают, могут оказывать большее влияние, особенно в долгосрочной перспективе, на формирование своей среды, преобразование их социальной системы и адаптацию и процветание в ответ на социальные проблемы они работают над разрешением. Естественно, все это связано с внимательной работой, и прагматик внутри нас всех, поэтому, должен сосредоточиться прямо на успешной работе.

Рекомендации

Broome, BJ, & Fulbright, L. (1995). Многоэтапная модель влияния барьеров на решение групповых задач. Small Group Research, 26, 25-55.

Хирокава, RY (1985). Процедуры обсуждения и эффективность принятия решений: проверка функциональной перспективы. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Социальные системы: планирование, политика и сложность. Нью-Йорк: Уайли.

© Michael Hogan