Работа генерального директора никогда не была более сложной и полезной. Однако работа может быть одинокой, несмотря на щедрую компенсацию, льготы и внимание. Советы и руководители все чаще обращаются к привлечению профессиональных исполнительных тренеров, чтобы помочь руководителям в их работе и росте и сократить потерю.
Почему у генеральных директоров сейчас есть тренеры? Без них прошлое поколение. Сегодняшний президент или президент сталкивается с большим давлением, чем когда-либо. Лидеры бизнеса занимаются быстро меняющимися рынками, технологиями и кадрами, повышают уровень финансового и юридического контроля. , , и более. Высшие руководители, которые чувствуют, что могут справиться с этим сами по себе, с большей вероятностью сгорит, принимают плохие решения или не принимают решений – потенциально приводят к значительной потере возможностей, людских ресурсов и финансовых ресурсов. Работа генерального директора уникальна с нескольких точек зрения: никто больше не должен больше слышать правду и получает меньше от сотрудников; никто больше не является объектом критики, когда все идет не так; никто другой не принимает окончательного решения по сложным и часто проигравшим решениям; и, наконец, никто больше не любит статус знаменитости и награды.
Успех и долговечность топ-менеджеров сильно отличаются от поколения назад. За последние два десятилетия 30% руководителей Fortune 500 продолжались менее 3 лет. Показатели эффективности высшего руководства составляют 75% и редко менее 30%. В настоящее время руководители компании прослужили 7,6 года в среднем по стране с 9,5 лет в 1995 году. Согласно Harvard Business Review , 2 из 5 новых руководителей не выполняют свои первые 18 месяцев на работе. Похоже, что основная причина неудачи не имеет ничего общего с компетентностью, знаниями или опытом, а скорее с высокомерием и эго, а стиль руководства не связан с современными временами. Исследования показывают, что когда кто-то принимает новую или другую лидирующую роль, у них есть 40% -ное изменение, демонстрирующее неутешительную производительность. Кроме того, 82% новоиспеченных лидеров рушились, потому что они не смогли наладить партнерские отношения с подчиненными и сверстниками.
Сидней Финкельштейн, автор журнала «Why Smart Executives Fail» , исследовал несколько впечатляющих неудач в течение шестилетнего периода. Он пришел к выводу, что эти руководители имели похожие смертельные привычки, большинство из которых были связаны с неконтролируемыми эго. Дэвид Дотлих и Питер К. Каир в своей книге « Почему руководители не справляются: 11 поведений, которые могут сорвать ваш подъем к вершине и как управлять ими», представляют 11 убедительных причин, по которым руководители не справляются, большинство из которых связано с высокомерием, эго и отсутствие эмоционального интеллекта. Назовите это самоуверенность или эго, но сильные и успешные лидеры часто не доверяют или чувствуют, что им не нужны советы ни от кого.
Исследование Келли Сей, Элизабет Вулф Моррисон и Наоми Ротман, опубликованное в « Организационном поведении и человеческом решении» , показало, что одной из характеристик сильных и успешных лидеров является высокий уровень уверенности в себе. К сожалению, говорят исследователи, чем выше уверенность в себе, тем менее вероятно, что эти лидеры открыты для консультаций и обратной связи. Они также подчеркивают, что влиятельные лидеры редко получают полезные отзывы в своих организациях. Подчиненные не хотят давать плохие новости или критическую обратную связь, и многие советы не прилежно видят обратную связь для повышения эффективности, особенно отношений, столь же важных, как и другие вещи, такие как финансовые результаты. Видите, и ее коллеги также утверждают, что сегодняшние лидеры находятся под огромными стрессами. Эти стрессы часто вызывают беспокойство, страх и физическую болезнь, которые сильные лидеры не решаются разоблачить обеспокоенность суждениями, которые могут быть сделаны относительно их способностей или долголетия.
Почему происходит этот кризис лидерства? Одной из причин могут быть пробелы между тем, как лидеры видят себя и как их видят другие. Назовите это самосознанием. Эти слепые пятна могут ограничивать карьеру. Чем шире пробел, тем больше сопротивления нужно изменить. Это также затрудняет создание позитивной организационной культуры, где открытость и честность не поощряются.
Хорошие лидеры делают людей вокруг них успешными. Они страстные и преданные, аутентичные, мужественные, честные и надежные. Но в сегодняшней обстановке высокого давления лидерам нужна доверенность, наставник или кто-то, кому они могут доверять, чтобы рассказать правду о своем поведении. Они редко получают это от сотрудников и нечасто от членов совета.
Пол Мишельман, пишущий в Harvard Business Review Working Knowledge , ссылается на тот факт, что большинство крупных компаний в настоящее время делают коучинг основной частью своих программ развития исполнительной власти. Убеждение заключается в том, что индивидуальное личное взаимодействие с объективной третьей стороной может обеспечить фокус, который другие формы организационной поддержки не могут. В исследовании 2004 года, проведенном Right Management Consultants, 86% компаний использовали тренеров в своей программе развития лидерства.
Маршалл Голдсмит, высокопоставленный тренер лидеров в компаниях из списка Fortune 500 и автор «Лидера будущего» , утверждает, что лидерам нужны тренеры, когда «они чувствуют, что изменение в поведении – как для себя, так и для членов своей команды – может существенно повлиять на долгосрочный успех организации ».
Эрик Шмидт, председатель и главный исполнительный директор Google, сказал, что его лучший совет для новых руководителей был «у тренера» . Шмидт продолжает говорить: «Как только я понял, что могу доверять ему [тренер], и что он может помочь мне с точки зрения , Я решил, что это отличная идея … »Майк Мятт говорит в своей статье « Преимущества топ-тренера тренера » , « Руководители, которые поднимаются на C-suite, делают это в значительной степени на основе их способности последовательно принимать правильные решения. Однако, хотя для достижения зала заседаний может потребоваться много лет, важно часто принимать одно плохое решение, чтобы упасть с башни из слоновой кости. Реальность такова, что в сегодняшнем конкурентном мире бизнеса исполнительная власть так же хороша, как и его последнее решение, или их способность опережать современников и конкурентов ».
Дуглас МакКенна, пишущий в журнале Forbes , утверждает, что у лучших спортсменов в мире и даже у Барака Обамы есть тренеры. В своем исследовании исполнительного коучинга Маккенна, который является генеральным директором и исполнительным директором Центра организационного лидерства в Oceanside Institute, утверждает, что исполнительные тренеры должны быть зарезервированы для всех на уровне С, руководители крупных бизнес-подразделений или функций, технические или функциональных волшебников и высокопоставленных молодых лидеров.
Несмотря на свою популярность, многие руководители и топ-менеджеры неохотно сообщают, что у них есть тренер, говорит Джонатан Шварц, одноразовый президент и главный исполнительный директор Sun Microsystems, у которого был сам исполнительный тренер. Стив Беннет (Steve Bennett), бывший генеральный директор Intuit, говорит: «В конце концов, люди, которые являются высокопоставленными, которые хотят продолжать учиться, расти и быть эффективными, нуждаются в коучинге».
Джон Кадор, пишущий в журнале CEO , утверждает, что, хотя члены совета могут быть полезны, большинство руководителей не согласны с разговорами с советом об их глубочайшей неопределенности. Другие руководители могут оказать помощь, но есть препятствия для полной честности и доверия. Кадор пишет: «Никто в организации не нуждается в честных, близких и долгосрочных отношениях с доверенным советником больше, чем генеральный директор». Кадор сообщает о беседах с несколькими высокопоставленными руководителями: «Великие руководители, как и великие атлеты, получают выгоду от тренеров, которые приносят перспектива, которая приходит с годами знания [вас], компании и того, что [вам] нужно делать в качестве генерального директора, чтобы успешно продвигать компанию вперед », – утверждает Уильям Р. Джонсон, генеральный директор HJ Heinz Co.,« каждый генеральный директор может выиграть от сильного, настойчивого и честного коучинга ». Стоимость исполнительных тренеров, особенно хорошая, не дешевая, но« по сравнению с решениями, которые принимают руководители решений, деньги не являются проблемой, – говорит Шварц, – если у вас есть новая перспектива, если вы почувствуете себя лучше с вашей командой, советом и рынком, то вы получили реальную ценность ».
Часто задаваемый вопрос о коучинге – это его рентабельность инвестиций. Большинство исследований, в том числе крупных Джой Макговерн и ее коллег из исследовательской фирмы «Манчестер», показали, что руководители, получившие коучинг, оценили услугу от ROI в размере от 100 000 до 1 миллиона долларов. Джойс Рассел, декан школы бизнеса Роберта Х. Смита в Университете штата Мэриленд, утверждает, что когда-то считалось, что забота сотрудника или руководителя была назначена тренером, теперь она рассматривается как привилегия и знак того, что организация ценит и вкладывает деньги в их будущий рост и развитие.
Роберт Ли, бывший президент и главный исполнительный директор Центра творческого лидерства, провел исследование для Общества промышленной и организационной психологии относительно использования исполнительных тренеров в организациях. Он определил наиболее распространенные области фокуса, которые включали: рассмотрение парадокса и двусмысленности; общая власть; личная видимость против частной персоны; межличностное расстояние против личной близости; нарциссизм и гордость против смирения; доступность и жесткость мышления; эмоциональная открытость против рациональности и логики; расширение прав и возможностей в отношении директивы и силы; экстраверсия против интроверсии; ведущий от сердца к лицу, ведущему от головы; этика и мораль против прагматизма, а цели оправдывают средства.
В моих статьях « Национальные сообщения» , « Лучшие собаки – одинокие», «Вторая самая быстрорастущая профессия» и «Семь смертельных привычек руководителей», я изложил, что сейчас является обычной практикой для руководителей – нанимать личного исполнительного тренера – и как это помогает им работать лучше.
Профессиональные тренеры-тренеры могут помочь лидерам расти и улучшать производительность, сокращать или устранять свои слепые пятна и быть открытыми для конструктивной обратной связи, не только снижая вероятность отказа и преждевременного выгорания, но также создают атмосферу, в которой исполнительная власть может выражать страхи, неудачи и мечты. Умные руководители и прогрессивные организации теперь осознают ценность хорошего генерального тренера.
