Посмотрите лидеров Baby Boomer, поколение X вот-вот вступит в должность. Поколение X («Xers»), родившееся между 1960 и 1980 годами, не будет вести себя как Генерация Бэби Бумера («Бумеры»). Xers также лидируют в совершенно другой мировой экономике и в совсем другой бизнес-модели, чем у своих коллег из Бумера.
Каковы существенные различия в отношении лидерства и работы между двумя поколениями? И какие изменения приведет Xers на рабочем месте в сотрудничестве с доминирующими бумерами или без их сотрудничества? В этой статье будут рассмотрены эти вопросы, а также идеи представителя представителя Generation X – Джейсона Маклина, президента и генерального директора группы компаний McLean в Ванкувере и председателя Совета торговли Ванкувера.
Поскольку наибольшая доля рабочей силы в настоящее время составляет менее 35 лет, вид руководства, требуемый в организациях, не тот, который заставляет бумеров чувствовать себя более комфортно. Xers, как правило, хорошо образованы, независимы и стремятся учиться, что требует другого стиля руководства, чем стиль «командного и контрольного» Бумера, с которым они наиболее знакомы.
В своей статье в Национальной Почте , Поколение X изменит рабочую культуру, я утверждал, что активы лидеров поколения X – это их адаптивность, технологическая грамотность, независимость и креативность. Руководители поколения X преуспевают в изменениях; являются справедливыми, компетентными и простыми; очень адаптируемы, гибки; и ненависть микро управляется.
Брюс Тулган, признанный эксперт по поколению X, утверждает, что в своей книге «Управление поколением X: как добиться успеха в молодых талантах» сотрудники с разными рабочими характеристиками будут более эффективными и продуктивными с разными стилями лидерства. Исследования Тулгана, Дугласа Купланда (автора поколения X) и австралийской компании HCM Global показывают, что менеджеры Xer обычно зреют за свои годы и ориентированы на команды.
Исследование, проведенное компанией Personnel Decisions International (PDI), показывает, что компании сталкиваются с существенным сдвигом навыков сотрудников и отсутствием знаний. В исследовании были рассмотрены компетенции 24 000 менеджеров среднего звена, и было установлено, что менеджеры Xer получили более высокие оценки в области саморазвития, выполнения обязательств и анализа проблем, чем менеджеры Boomer.
Huichun Yu и Peter Miller, пишущие в исследовательском журнале, Leadership and Organization Development , сравнили стили лидерства Xers и Boomers. Они утверждали, что одним из существенных различий между Xers и Boomers являются их системы ценностей. Xers имеют тенденцию быть более независимыми, самомотивированными и самодостаточными, в то время как Boomers, как правило, более усердно выполняют свои назначенные задания и предпочитают стабильную рабочую среду.
Наиболее последовательное обнаружение в исследовательской литературе, когда сравниваются рабочие характеристики между Xers и Boomers, заключается в том, что каждая группа демонстрирует различную смесь ценностей образа жизни и этики работы. Бумеры, как правило, трудно работать, и, как правило, лояльны к своему работодателю. Они принимают командование и ожидают, что их управляющие дадут им руководство и приведут их к организационным целям. Они не очень технологически подкованны и не любят перемен.
Напротив, Xers подчеркивает личное удовлетворение работой как наиболее важное. Они ищут возможности улучшить свои рабочие навыки, а не просто выполняют задание. Они верны своей профессии, а не своему работодателю. Они более индивидуалистичны. У них есть высокая потребность в автономии и гибкости в их образе жизни и работе и, следовательно, меньше необходимости в руководящем руководстве.
Xers нарушили традиционные правила иерархии Маслоу и поставили под сомнение индивидуальные планы развития развития. В то время как бумеры, как правило, следуют карьерному пути образования, карьеры, брака и продвижения по лестнице, до окончательной самореализации в середине жизни, Xers сжимает этот процесс. Они требуют самореализации от своей работы и жизни в одно и то же время и не хотят, чтобы работа негативно влияла на их качество жизни. Для Xers удовлетворенность работой важнее, поскольку они сосредоточены на жизни вне работы. Они не готовы приносить жертвы, требуемые их организациями, если это означает стать трудоголиками.
Xers уделяет большое внимание важности принятия решений на основе участия и автономии работы. Они предпочитают стиль лидерства, ориентированный на отношения, по сравнению с бумерами, которые предпочитают совместную работу, возглавляемую лидерами в позиционной власти, и ориентированный на задачи стиль руководства.
Джейсон Маклин, очень опытный, персональный и харизматичный 36-летний Xer, отражает большую часть моих исследований стиля лидерства Xer. Когда его спросили о его стиле лидерства, он сказал: «Я стараюсь быть нереактивным» и «Я стараюсь жить так, как люди, которых я возглавляю, ждут от меня жизни», не видя никакого искусственного разделения между этикой и принципами его работе и личной жизни. Маклин видел свою работу в качестве генерального директора как зачисление, инклюзивность и ориентацию на отношения. «Мне не угрожает включение других людей и перспективы в процесс принятия решений», – говорит Маклин, и «меня больше беспокоит предоставление кредита, чем принятие».
На вопрос о том, что он видит в качестве самой важной части своей работы в качестве генерального директора, он сказал, что это «обеспечение целостности стратегического направления организации и включение людей в соответствие с этим направлением». Комментируя различия между Бумером стиль руководства и его собственный и другие Xers, сказал он, «командно-контрольное руководство может быть эффективным в конкретных кризисах, но проблема с этим стилем в долгосрочной перспективе заключается в том, что вы освобождаете команду вокруг вас от ответственности и ответственности … и вы даете им возможность потерпеть неудачу ».
Маклин твердо верит в то, что одной из основных ролей лидеров является создание вокруг него сильной команды руководства, в том числе изнутри и выхода за пределы таланта. Когда его спросили о беспокойстве общественности о целостности лидеров, учитывая события Энронов и Уолл-стрит, он сказал, что лидер «не может быть полноценным нравственным релятивистом» и предупредил, что юридические перспективы «не могут принимать критические решения и они должны руководствоваться основными этическими принципами ».
Освежающе откровенный, Маклин обобщил свою точку зрения о лидерстве, заявив: «Хорошие лидеры не имеют всех ответов и понимают свои ограничения. Они должны действовать со смирением.
Стиль лидерства X поколения соответствует недавнему исследованию, которое определяет «трансформационное лидерство» как наиболее эффективный стиль для современных организаций. Трансформационное лидерство было описано как управление энергией, сначала в вас самих, а затем в окружающих вас; способность трансформировать отдельных лиц и организации; и представляет собой высокий моральный путь, включающий уникальную связь между лидерами и последователями
Похоже, мы движемся в то время, когда нам нужны лидеры и наличие лидеров поколения X. И время, когда лидерам Baby Boom необходимо активизировать работу и освободить место для лидеров поколения X
