Я ожидал, что разговор будет трудным.
Мы с Шари работали вместе много лет, и я знал, что она ждет, чтобы я нанял ее, чтобы запустить программу лидерства для одного из моих клиентов, компании Ganta, высокотехнологичной компании. Но я не думал, что Шари был подходящим для Ганты, или, честно говоря, за роль руководства в обучении. Фактически, я все больше критиковал ее недавнее выступление, хотя я еще ничего не говорил ей об этом.
Это была моя первая ошибка. Я должен был что-то сказать, прежде чем дойти до этого.
Так почему же я не? Я бы с удовольствием утверждал, что это потому, что она мне понравилась, и я не хотел причинять ей боль. Или потому, что я надеялся, что все станет лучше без моего вмешательства.
И хотя эти вещи были правдой, была более глубокая истина: я боялся «момента сжимания»,
Знаете ли вы, что это непростое мгновение – правильно, когда вы говорите что-то, что кажется рискованным, но прежде, чем человек ответит? Это момент сжимания.
Другими словами, я откладывал разговор с Шари, потому что боялся, как я буду чувствовать отрицательную обратную связь: неудобно, неудобно и, возможно, даже необоснованно.
Но я больше не мог этого избежать. И поскольку я так долго ждал, разговор обещал быть еще более неудобным и неудобным. И теперь, когда она получала более экстремальное сообщение без предупреждения, я чувствовала бы – и казалась бы – еще более необоснованным. Коэффициент сгустка вырос.
В день трудного разговора я почувствовал тревогу, когда Шари вошел в мой кабинет. Мы поделились несколькими любезностями, а потом я начал. Я сказал ей, что знаю, что она хочет запустить программу лидерства в Ганте. Я говорил с ней о сложностях и проблемах программы руководства и Ганте в целом. И я говорил с ней о моих разочарованиях ее недавним выступлением. Она задала мне вопросы, и я предложил объяснения и примеры.
Я сделал такую хорошую работу, избегая момента съедания, что за 30 минут до разговора я до сих пор не доводил до сведения Шари, не стрелял ли я в нее или нанимал ее. Мое наращивание было одинаково подходящим как для контекста.
Наконец, она сделала это для меня. «Итак, – спросила она, – ты говоришь, что не хочешь, чтобы я руководил этой программой, или так?»
Теперь, когда я это осознаю, я вижу свое поведение в лидерах повсюду. Стоя перед комнатой, один старший вице-президент медленно построил дело, чтобы закрыть бизнес. Но он так и не дождался, когда люди начали обсуждать несущественные детали, связанные с его аргументом, прежде чем они даже знали, куда он направляется.
В другом случае генеральный директор сидел на совещании руководителей отделов с намерением сообщить им, что она создает новую позицию, на которую они будут отчитываться. Но она потеряла их, поскольку она потратила первые 20 минут, давая контекст решению, которое она еще не объявила. Как сказал мне один человек, «весь контекст был потерян для меня, поскольку я пытался угадать, к чему она стремилась. Это была пустая трата времени ».
Интеллектуальная причина, по которой мы строим дело, или даем контекст, перед трудным решением, прежде чем объявлять его, состоит в том, что мы хотим сообщить, что решение хорошо продуманно, рационально и неизбежно приводит к фактам. Но поскольку слушатели не знают, какое решение принимается, у них нет контекста контекста, и все это кажется бессмысленным.
Эмоциональная причина, по которой мы даем такие длительные вхождения в жесткие решения, – это то, что мы затягиваем. Мы откладываем ощущение смуты.
Но эта задержка контрпродуктивна; он только растягивает и углубляет дискомфорт всех участников.
Решение прост и прост: ведите с помощью пуантин.
Что я должен сказать Шари? «Спасибо, что пришел, Шари. Я не собираюсь запускать программу лидерства с Гантой, и я бы хотел, чтобы вы поняли, почему …
Старший вице-президент должен был начать с того, что сказал: «Я пришел к выводу, что мы должны закрыть бизнес X».
И генеральный директор должен был открыть ее встречу с руководителями отдела, заявив: «Я создал новую роль старшего вице-президента, подотчетную мне, которая будет контролировать эту часть бизнеса».
После этих открытий людям будет интересно услышать остальное. Или они могут удивить вас мгновенным соглашением, и обсуждать может быть немного больше.
Вот что я понял: я почти всегда переоцениваю, как трудно для другого человека услышать то, что я должен сказать. Люди устойчивы. Мне обычно неудобно доставать сложное сообщение, чем другой человек получает его.
В следующий раз, когда у вас будет разговор, который вы боитесь, возглавьте ту часть, которую вы боитесь. Приведите к выводу в первом предложении. Cringe быстро и съежиться рано. Это простой шаг, который немногие из нас делают последовательно, потому что это требует эмоционального мужества. По крайней мере, в первый раз.
Но чем больше вы это делаете, тем легче и естественнее становится. Быть прямым и заранее не означает быть бессердечным или излишне суровым. На самом деле все наоборот; сделано с осторожностью, будучи прямым, гораздо более внимательным.
И это не просто уменьшает тоску, но и экономит время. Шари не был доволен тем, что не запускал программу в Ганте, но она поняла, почему и приняла решение быстро. Гораздо быстрее, чем мне потребовалось, чтобы представить ее ей.
* Имена и некоторые детали изменены.
Эта статья была первоначально опубликована в Harvard Business Review.
