Сегодня лидеры должны понимать и применять знания поведенческой психологии и уроки науки о мозге для успешного управления организационными изменениями. Раньше усилия по организационным изменениям были сосредоточены на структурных аспектах организаций, которые систематически терпели неудачу, потому что они пренебрегли реальностью, что изменения не происходят без того, чтобы отдельные люди меняли свое мышление, убеждения и поведение.
В статье в McKinsey Quarterly Эмили Лоусон и Колин Прайз утверждают, что успех изменений в крупных организациях зависит от убеждения сотен или тысяч групп и отдельных лиц изменить способ их работы, люди, принимающие преобразования, будут приниматься, только если их можно убедить думать по-разному о своей работе. По сути, руководители должны менять наборы своих сотрудников – нелегкая задача.
Я бы добавил к их выводу, что люди в организациях, чтобы принять изменения, также должны участвовать в процессе, который изменяет то, как они думают о себе, а не только о своей работе.
Лоусон и Прайс спрашивают, что, если единственный способ, которым бизнес может достичь своих более высоких целей, состоит в том, чтобы изменить поведение своих людей по всем направлениям? Предположим, что он может стать более конкурентоспособным только путем коренного изменения своей культуры – от реактивной к инициативной, иерархической, коллегиальной или интроспективной для внешне ориентированной, например. Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групп и индивидуальных менталитетов, такое преобразование влечет за собой изменение умов сотен или тысяч людей. Несмотря на то, что были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя так, как они, эти идеи, как правило, применялись к бизнесу только по частям и не имели широкого эффекта, Лоусон и Прайс спорят.
Lawson and Price идентифицируют четыре условия для изменения менталитетов сотрудников: сотрудники изменят свои наборы разума только в том случае, если они увидят суть изменения и согласятся с ним – по крайней мере, достаточно, чтобы дать ему попробовать; окружающие структуры (системы вознаграждения и распознавания, например) должны быть в гармонии с новым поведением; сотрудники должны обладать навыками для выполнения необходимых действий; и, наконец, они должны видеть людей, которых они уважают, моделируя это активно. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они способствуют изменению поведения людей в организациях, изменяя отношение к тому, что может и должно произойти на работе.
В психологических исследованиях было установлено, что тревожное психическое состояние возникает, когда люди находят, что их убеждения несовместимы с их действиями, что называется когнитивным диссонансом. Следствием этого вывода для организаций является то, что если люди верят в свою общую цель и согласуются со своими жизненными целями, они будут более склонны менять свое индивидуальное поведение. Люди также должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме судьбы компании и полагать, что для них стоит сыграть определенную роль. Недостаточно сказать сотрудникам, что им придется делать что-то по-другому. Любой, кто ведет крупную программу изменений, должен занять время, чтобы подумать о своей «истории», что делает ее целесообразным, и объяснить эту историю всем людям, участвующим в совершении изменений, чтобы их вклад имел смысл для них как отдельных лиц ,
Организаторы-разработчики в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также целевые задания по измерению, измерение производительности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений должны соответствовать поведению, которое люди просят принять. Когда цели компании по новому поведению не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью принимают ее последовательно; если менеджерам настоятельно рекомендуется потратить больше времени на коучинг младшего персонала, например, но коучинг не фигурирует в оценочных картах менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.
Большая часть исследований в области наук управления и организационного поведения из прошлого подвергалась критике за отсутствие значимости и смысла и слишком много внимания уделяла техническим аспектам организаций, сродни «перестановке шезлонгов». Исследователи Томас и Винсент Райт, Академия управления журналом утверждают, что причиной очевидного отсутствия релевантности и негативного внимания к рабочему месту является неспособность многих организационных исследований сосредоточить внимание на чем-либо, кроме анализа или эффективности затрат и выгод, воплощенном приверженными менеджменту ( CMR). Эта перспектива подчеркнула чрезмерную ориентацию на акционерную стоимость как единственную меру эффективности организации.
Томас Райт и Джеймс Бэк в своей статье в «Журнале организационного поведения» утверждают, что управленческие и организационные исследования должны быть сосредоточены на анализе затрат и выгод с точки зрения человеческого капитала, таких как положительные эмоциональные состояния сотрудников и сильные стороны сотрудников, а не недостатки.
Здесь важна теория плюралистических эмоций психолога Барбары Фредериксон «Расширение и построение». Она заявляет, что ряд положительных эмоций, таких как радость, удовлетворение и счастье, все разделяют способность расширять мышление и действия людей. Кроме того, эти положительные эмоции помогают в создании постоянных личных ресурсов человека. Эта расширенная способность играет центральную роль в способности человека расти и процветать и повышать ценность для организации.
Обри Дэниелс, один из ведущих мировых авторитетов в области управления и деятельности человека, описывает методы управления, которые разрушают организации во время бума или спада в своей выдающейся книге, Упс! 13 Практика управления, которая тратит время и деньги , Дэниелс указывает, что немногие менеджеры ищут поведенческие данные, которые влияют на производительность сотрудников, потому что большинство менеджеров очень мало знают о науке о поведении и недавней науке о мозге или нейробиологии, и очень немногие бизнес-программы в университетах учат этому. Он говорит, что другая причина, по которой организации принципиально ошибочны с точки зрения поведения, состоит в том, что они были разработаны людьми – теми, у кого есть финансовые знания, – которые имеют только одну цель в виду, зарабатывать деньги. Он говорит, что «как сотрудники оплачиваются, оцениваются, вознаграждаются и признаются, имеют финансовые последствия», но когда они разработаны без понимания человеческого поведения, результаты могут быть разрушительными. Например, есть гора исследований, чтобы показать, что в долгосрочной перспективе сотрудники не мотивированы финансовыми вознаграждениями, но мы продолжаем использовать их в качестве мотивационной стратегии управления.
Некоторые ценные идеи получены от Джона Медина, молекулярного биолога, опубликованного в Harvard Business Review в мае 2008 года. Медина является автором Brain Rules: 12 принципов для выживания и процветания на работе, дома и в школе. Медина говорит: «мозг настолько чувствителен к внешним переживаниям, что вы можете буквально переубедить его в результате воздействия внешних воздействий». Например, мы знаем, что стресс болит мозгом и оказывает огромное влияние на производительность. Медина говорит, что постоянный стресс похож на попытку полета самолета под водой.
«Нейрохирургия» – это термин, придуманный Дэвидом Рок, консультантом по лидерству и автором « Тихий лидерство: шесть шагов к трансформации лидерства на работе». Рок и Джеффри Шварц, научный сотрудник UCLA, применяют концепции нейронауки к лидерству. Например, подчеркивая внимательное, сосредоточенное внимание на новых методах управления, вместо того, чтобы фиксировать старые привычки, которые не работают, лидеры действительно могут переделать свои мозги. McKinsey и компания теперь объединяют свои идеи в клиентские семинары. Статья Rock and Schwartz, опубликованная в журнале Strategy and Business Journal , была самой загруженной статьей публикации в 2006 году.
Усовершенствования в технологии анализа мозга позволили исследователям отслеживать энергию мысли, проходящей через мозг, таким же образом, как они могут отслеживать кровообращение через систему кровообращения. Изменение освещает префронтальную кору, которая быстрая и подвижная. Перегрузка префронтальной коры может вызвать усталость, страх и гнев, из-за связи коры с центром эмоции головного мозга, миндалины.
Рок и Шварц заявляют: «Традиционный стиль управления и управления не приводит к постоянным изменениям в поведении. Заказ людей на изменение, и они сообщают им, как это сделать, возбуждает соединение триггера префронтальной коры с миндалем. Чем больше вы пытаетесь убедить людей, что вы правы, и они ошибаются, тем больше они отталкиваются. Мозг попытается защитить себя от угроз. Наши мозги настолько сложны, что нам редко удается увидеть любую ситуацию точно так же, как кто-то другой. Способ преодолеть защиту префронтальной коры заключается в том, чтобы помочь людям прийти к собственному решению относительно концепций, вызывающих их префронтальную кору, до щетины ».
Что все это значит? Это: Традиционные изменения в тактике управления в организациях основаны скорее на обучении животных, чем на человеческой психологии и нейробиологии. Лидеры обещают бонусы и рекламные акции (морковь) для тех, кто соглашается с изменениями, и наказывают тех (палку), которые не занимают менее важные должности или даже теряют работу. Такое управленческое поведение летит перед лицом доказательств, свидетельствующих о том, что основная мотивация людей на рабочем месте – это не деньги или продвижение, а личная заинтересованность в их работе, хорошая среда для работы и выполнения отношений с их руководителем и коллегами.
