Вы в одной из компаний, в которых опросы показывают, что 70% сотрудников говорят, что они ненавидят свою работу? В которой демографические данные о лидерах и сотрудниках быстро меняются, и в которых лидеры спрашивают: «Как я могу подготовиться к тому, к чему я не могу подготовиться?» Если это так, вы можете работать на неэффективного босса. И это вызывает сожаление, поскольку некоторые недавние исследования показывают, что таким лидерам нужно найти путь через свою дилемму. Более того, результаты исследований имеют отношение к эффективной жизни для людей в целом, а не только для руководителей и руководителей.
В нескольких исследованиях выясняется, что большинство людей на руководящих должностях способны в любое время пробуждать и применять, казалось бы, противоречивые способности, которые им нужны в разных целях руководства. Это скрытые или спящие способности – размеры самого себя, которые являются эмоциональными и когнитивными. Они включают в себя более линейные, основанные на данных и структурированные; и те, которые более импровизированы, нелинейны и креативны.
Исследования показывают, что активизация их создает важный, более широкий менталитет, а не только фиксированный набор действий. Задача состоит в том, чтобы научиться активировать и использовать эти бездействующие способности, необходимые в сегодняшней жидкой, непредсказуемой среде.
Некоторые примеры:
Способность сфокусировать фокус по желанию, как требуется для задачи
Исследования показывают, что мы можем научиться активировать и применять как линейные, так и нелинейные мощности по мере необходимости. Одно исследование изучало это с точки зрения ориентации руководства. Исследователи из Университета Кейс-Вестер изучили общее предположение о том, что один из них закреплен либо в ориентации «задачи», либо «в команде»: аналитический, линейный фокус на людях, выполняющих задания; или эмпатическая ориентация, поддерживающая развитие рабочих и открытая для их идей.
Основываясь на исследованиях мозга, которые они опубликовали в Frontiers in Human Neuroscience , исследовательская группа обнаружила, что эти способности фактически сосуществуют. По словам ведущего исследователя Энтони Джека, «каждый нормальный мозг содержит оба режима, с гибкостью, чтобы в правильное время перейти в нужный режим». Исследователи указали, что эта текучесть позволяет лидеру перемещаться между более оперативным, линейным фокусом и нелинейный фокус, поддерживающий инновационные идеи и действия, которые улучшают коллективное сотрудничество и производительность.
Таким образом, задача состоит в том, чтобы узнать, как развивать и укреплять оба потенциала. Кроме того, чтобы узнать, как и когда нужно перемещаться вперед и назад, чтобы различать ситуации и организационные потребности. Исследователи утверждают, что неспособность бизнес-мира ценить и развивать обе возможности наносить ущерб организациям. «Подчеркивание одной стороны над другой – это не лучший способ продвижения хорошего руководства», – сказал Джек.
Способность активировать творчество и превратить его в реальность
Недавнее исследование обнаружило разрыв между действиями, которые поддерживают инновационные, креативные идеи и применяют их к производительности; превратить творческие идеи в реальность. Этот разрыв является сильным среди лидеров, которые остаются в замороженном мышлении и не знают, что они могут сделать оба. Исследование показало, что барьер – это не отсутствие потенциала, а скорее сосредоточение внимания на целях за счет риска, необходимого для творчества. Необходимы обе мощности.
Исследование, проведенное группой из Университета Райса, Университета Эдинбурга и Университета Брунеля и опубликованное в Журнале управления , показало, что большинство компаний «не делают хорошую работу по переводу творческих идей, поэтому они влияют на производительность фирмы, – сказал Цзин Чжоу, один из исследователей.
Чжоу добавил, что «Предполагается, что после того, как сотрудники продемонстрируют креативность, фирмы могут перевести ее на уровень производительности на уровне фирм. Наше исследование доказало обратное ». И это ставит вопрос о том, что нужно для преодоления этого разрыва? Релевантным здесь является устойчивое накопление исследований, показывающих нейропластичность мозга; это может тренироваться, чтобы развивать и укреплять конкретные эмоциональные состояния, которые влияют на поведение. Такие данные показывают, что лидеры могут «развить» осведомленность и перспективы, необходимые им для поддержки творчества сотрудников, а также направлять их в фактическую производительность.
Например, исследование Университета Case Western Reserve, изучающее деятельность мозга с (f) МРТ и опубликованное в Neurolmage, показало, что люди могут перемещаться назад и вперед между областями мозга, связанными с обоими возможностями, – теми, которые необходимы для поддержки творческих инноваций; и те, которые превращают творческие идеи в конкретные, прикладные формы.
Когда одна способность активирована, другая остается в ожидании, в некотором смысле, до тех пор, пока это не понадобится. То есть нельзя одновременно использовать обе мощности одновременно, но большинство из них способно укрепить способность двигаться вперед и назад по мере необходимости и придать первенство способности, наиболее необходимой для этой задачи.
В другом исследовании, опубликованном в журнале Research Creativity Research , было обнаружено, что переход между творчеством и его применением происходит через «развитие умственного мозга», которое большинство людей может развивать. Здесь шведские исследователи описали этот менталитет как «настороженный, заинтересованный в изучении новых вещей и склонный видеть всю картину. Они думают в широких кругах и эмоционально стабильны и бескорыстны ». По сути, это отражает функционирование всего мозга – способность колебаться между более инновационными, нелинейными возможностями и более линейными, прикладными возможностями, как того требует ситуация.
Емкость, чтобы отпустить Эго
Сегодняшние организации требуют того, что Адам Брайант описал как «быструю и проворную» культуру управления, и они получают выгоду от «сотрудников-брандмауэров». Это подчеркивает необходимость того, чтобы руководители не обращали на них столько внимания; чтобы отпустить роль «альфа-самец», как это описал Георг Вилметтер из Hay Group. Такая способность позволяет им взаимодействовать с разными сотрудниками с более скромной точки зрения. Vielmetter отметил, что «время альфа-мужчины – доминирующего, обычно мужского лидера, который все знает, кто дает направление всем и задает темп, которого все следуют, потому что этот человек настолько умный, умный и умный. над. Нам нужен новый вид лидера, который больше фокусируется на отношениях и понимает, что лидерство не о себе ».
Этот потенциал был также отмечен в исследовании Catalyst, описанном в «Жанин Прайм» и в блоге « Обзор бизнеса Гарварда» Элизабет Салиб. Он обнаружил, что, когда сотрудники наблюдали уменьшенное эго у своих менеджеров – например, смиренность или расширение возможностей рабочих, они сообщали о том, что они новаторские и занимаются, более склонны предлагать новые идеи продукта и способы улучшения работы. Как говорит SVP от People Operations, Lazlo Bock, «ваша конечная цель – это то, что мы можем сделать вместе, чтобы решить проблему. Без смирения вы не можете учиться ».
Аналогичным образом, успешные лидеры, такие как президент Virgin Ричард Брэнсон, подчеркивают важность поиска и поддержки широкого широкого круга людей, а также открывают возможности для участия и потенциальных решений благодаря активному прослушиванию: «Более 40 лет развития нашего бизнеса в Virgin Group (мы видели), что использование людей из разных слоев общества, обладающих различными навыками, точками зрения и личностями, поможет вам выявить возможности, предвидеть проблемы и придумать оригинальные решения, прежде чем ваши конкуренты ».
Новая эра
Написав в Fast Company , Роберт Сафиан описывает сегодняшний бизнес-мир как среду продолжающегося хаоса, неопределенности и разрушений, в которых темпы разрушений растут. Это будет означать больше «… текучесть», чем любая новая, обоснованная парадигма. Если у всех есть образец, то нет шаблона ». И Дэвид Петерсон, директор по лидерству и тренерской работе в Google, отметил, что« для обеспечения успеха в динамичных средах, таких как постоянно меняющееся будущее, лучший выбор для лидеров – это инвестировать в надежные стратегии, которые повышают гибкость и адаптивность ». И, что« мужественное лидерство и быстрое обучение становятся все более важными, чем быстрее меняются вещи, тем более непредсказуемо будущее ».
Все вышеприведенные выводы и наблюдения показывают, что лидеры могут использовать и «вырастить» свои необходимые бездействующие или скрытые способности – эмоциональные, познавательные и поведенческие. Можно научиться применять и использовать их плавным, чередующимся образом. Задача заключается в том, чтобы высшее руководство осознало это и обеспечило виды обучения, чтобы это произошло. И это относится и к большинству из нас, и к повседневной жизни.
Центр прогрессивного развития
Блог: Прогрессивное воздействие
© 2014 Дуглас ЛаБье
