Резолюция лидера: в этом году сверните ваши рукава и помощь

Если вы похожи на многих людей, ваше разрешение на Новый год отражает личную цель, такую ​​как потеря веса, отказ от курения, управление стрессом, поездка или более качественное время с вашими детьми. Но как насчет того, чтобы проводить больше времени со своими сотрудниками?

Поскольку сегодняшние организации больше стремятся к совместной работе и расширению прав и возможностей, для менеджеров стало крайне важно уменьшить психологическую дистанцию ​​между собой и их работниками.
Некоторые лидеры используют хорошо разработанную технику, называемую «управляя блужданием» (MBWA). Они проводят время, посещая отделы и кабинеты, общаются с сотрудниками. Идея состоит в том, чтобы показать, что они доступны, создают сообщество и лучше информируются о проблемах сотрудников.

Многие лидеры успешно интегрировали MBWA в свой стиль управления. Но для других это может иметь неприятные последствия: когда ваши сотрудники видят, что вы придете, может возникнуть паника. В своей книге « Исполнительный инстинкт» Николсон сообщил, что генеральный директор крупной фирмы финансовых услуг, которая его попробовала, встретила не «теплые и дружеские обмены», а «упрямую формальность». «Его прибытие вызвало большой шквал, когда офисное пространство было очищено для него. Когда он сидел с местным сотрудником в своем офисе и спрашивал, как обстоят дела, вместо откровенных взглядов он получал много волнующих заверений, смешанных с вежливыми малыми разговорами ». Генеральный директор в конечном итоге отказался от этих усилий.

• Есть судьба порядка рождения?
• Нежный шрам
• Потрясающие результаты из Калифорнии
• Что вам стоит?
• Рост страховых премий заставляет меня как врача

В моей книге «Ведущая работа» со Стефаном Мейсиком, доцентом лидера в Копенгагенской бизнес-школе в Дании (опубликована в «Native Generation Business Handbook: новые стратегии от лидеров мысли завтрашнего дня» ), мы предлагаем другой способ, чтобы менеджеры на любом уровне могут приблизиться к своим сотрудникам. Метод, называемый «ведущим», как указывает заголовок главы, влечет за собой выделение 5-10% вашего графика для выполнения фактической работы ваших сотрудников, плечом к плечу.

Почему так дорого потрачено время? Потому что люди более склонны открывать – делиться вещами через «виноградную лозу» – с людьми, которые они воспринимают как имеющие что-то общее с самими собой (Brewer, 1979). Совместная работа устанавливает взаимный опыт, что приводит к более удобному доступу к «малым разговорам», которые могут дать сердечную обратную связь о рабочем месте. По мере сокращения психологической дистанции лидеры получают более полное представление об организации, укрепляют доверие и повышают приверженность сотрудников.

«Ведущее занятие» успешно внедрено во многих организациях. Одним из примеров является пример Катрины Кларк, исполнительного директора Центра здоровья сообщества Fair Haven в Коннектикуте. Каждый вечер вторника, начинающийся в 5 часов вечера, Кларк сидит на стойке регистрации, принимая приём пациентов. «[Как] моя работа подняла меня вверх и наружу … У меня гораздо меньше свободного доступа к тому, что происходит. Мне нужно получить собственную информацию о том, как работает это место ». Помимо получения ценной информации, действия Кларка усиливают эгалитарный дух организации (Clark, 2001).

• Великая история дружбы: Дориа-Дентес из Бруклина
• Есть ли эпидемия нарциссизма сегодня?
• Жить богаче!
• Неужели пациенты слишком глупы, чтобы сделать правильный выбор?
• Говоря онлайн может быть жизнь меняется для сексуальных меньшинств

Другим примером, описанным Trueman (1991), является Мюррей Уоллес, президент Wellington Insurance Company, который помогает обслуживать коммутатор компании каждые 40 дней. Представление генерального директора в качестве администратора помогает напоминать сотрудникам, что в этой компании каждая работа считается важной. И в венской пекарне с несколькими филиалами по всей Австрии два брата-основателя по-прежнему работают в две смены в день, делая хлеб и выпечку. «Мы не только« боссы », которые просто сидят здесь, говоря глупости» (Hefner, 2001).

Для того, чтобы «лидировать», чтобы действительно добиться успеха, важно, чтобы работа была полезной, воспринималась серьезно и выполнялась последовательно, чтобы она не казалась фото-операцией. И вам нужно физически присутствовать со своим персоналом: например, не заглядывать в новую систему заказов компании из безопасности вашего офисного компьютера.

Конечно, вы не сможете выполнять все задания. Генеральный директор авиакомпании не может быть обучен летать на реактивном самолете или администратор больницы для выполнения операций на сердце. Но менеджеры могут выбирать функцию, для которой они имеют особое сходство, или которые могут дать важные организационные знания.

Некоторые менеджеры могут подумать: отличная идея, но у кого есть время? (Что делает его неудобно похожим на новогодние резолюции об учениях.) Но подумайте, что потенциальная отдача в информации, доверии и приверженности сделает инвестиции в этом достойными. По словам Бургера, когда Джон деБутс был председателем AT & T с миллионом сотрудников, он дал понять, что подлинный контакт с его работниками является важным использованием его личных ресурсов, особенно его времени. «Leading by doing» предоставит вам поистине уникальное окно в вашу организацию, помогая сделать вас как лучшим лидером принятия решений, так и более заботливым менеджером.

Если вы подумываете о применении этого метода в своей собственной компании или уже внедрили его, я надеюсь, что вы поделитесь своими мыслями и опытом с помощью раздела «Комментарии» ниже. Спасибо!

Рекомендации:

Барсаде, Сигал Г и О'Нил Оливия А. (2014). «Какая любовь связана с этим ?: Влияние культуры любимой любви в условиях долгосрочного ухода», « Административная наука ежеквартально» , 59, 551-598.

С.Г. Барсаде и С. Мейсик, «Leading by Doing», « Справочник бизнес-поколений нового поколения: новые стратегии от лидеров мысли завтрашнего дня» , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, «Внутригрупповое смещение в минимальной межгрупповой ситуации: когнитивно-мотивационный анализ», Psychological Bulletin 86 (1979): 302-324.

Бургер, «Стиль менеджмента Джона де Бутца», 36.

Катрина Кларк, исполнительный директор Центра здоровья сообщества Fair Haven в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, личное сообщение, декабрь 2001 года.

Хефнер А., «От традиционной хлебобулочной промышленности до« Trendsetter »: обучение и инновации», в некоторых сценариях в области организационного обучения, изд. К. Санднер, Дж. Сейвальд и А. Хефнер (Вена: WUV, 2001): 71-90.

Н. Николсон, Исполнительный инстинкт (Нью-Йорк: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, «Изоляция CEO и как бороться с ним», 1991. Canadian Business, 64 (7), 28-32.

Информация о Сигале Барсаде:

Превосходный исследователь и преподаватель, опыт Сигала Барсада – это эмоциональный интеллект, организационная культура, лидерство и команды высшего руководства, эмоции на рабочем месте и динамика группы. Она является профессором менеджмента Джозефа Фрэнка Бернштейна в Школе Уортона Университета Пенсильвании. Профессор Барсад будет преподавать в программе Executive Education для женщин Wharton, исполнительное лидерство женщин: бизнес-стратегии для успеха 16 марта 2015 года – 20 марта 2015 года.

До прихода в Wharton профессор Барсад преподавал в Йельском университете в течение десятилетия. Она консультировалась с корпоративными, общественными и некоммерческими клиентами, включая Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, Страхование совхоза и Филадельфийский газовый завод. Профессор Барсад работает в редакционных коллегиях по административной науке ежеквартально, по организационному поведению и процессам принятия решений и в организации науки.