10 причин, по которым команды нуждаются в эмоциональном интеллекте

Источник: Pexel Бесплатная фотография

Источник: Pexel Бесплатная фотография

Командная работа очень популярна и необходима в организациях, но это неестественный акт, который принимает стратегию, дисциплину и практику. Большинство организаций говорят о совместной работе и объединяют группу рабочих и говорят: «Теперь вы являетесь командой». Правильно сформированная команда вышла на поле, чтобы преуспеть или потерпеть неудачу. Мы знаем из спортивных, военных, танцевальных трупп и театра, что они сосредоточены на навыках командной работы в 95% случаев и выполняют только 5% времени. Дайан Куту (Diane Coutu, 2009) сообщает, что «если лидер не дисциплинирован в отношении управления тем, кто находится в команде и как он настроен, шансы на то, что команда будет делать хорошую работу».

Это документированный факт, что в корпоративном мире менее 5% времени человека посвящено автономному обучению. Вместо этого 95% времени выполняет, выполняет и выполняет без необходимого навыка или практики в командной работе. Фактически, почти все обучение в организации происходит после факта и перед клиентами, где ошибки являются дорогостоящими для репутации организаций, а также нижней точки и развития карьеры человека. (Nadler, 2011). Работая в командах, он становится игровым полем для демонстрации этих навыков.

Emotional Intelligence (EI) понимает и управляет собой, а также понимает и управляет другими. Эти навыки являются строительными блоками, необходимыми для того, чтобы команды были высокоэффективными. Хиллари Эльфенбейн (2006), ассистент профессора Беркли, опубликовала исследование, связывающее эмоциональный интеллект с работой команды на работе. Она обнаружила, что «команды с большим средним эмоциональным интеллектом имеют более высокую функциональность в команде, чем [группы] с более низким эмоциональным интеллектом». Более того, в команде «способность понимать эмоциональные выражения друг друга объясняет 40% разницы в производительности команды. «Elfenbein описывает команду EI как эмоциональную подкованность, проявляемую, когда члены команды взаимодействуют друг с другом.

Исследование после исследования показало, что команды более творческие и продуктивны, когда они могут достичь высокого уровня участия, сотрудничества и сотрудничества между членами. Успех команды более вероятен, когда возникают эффективные процессы задачи; заставляя членов участвовать полностью. Три условия важны. Доверие между членами, чувство групповой идентичности – гордость в группе, чувство групповой эффективности – убеждение в том, что они более эффективны вместе, чем друг с другом. (Druskat and Wolff, 2001)

• Ведите себя: моральное поведение и соответствие
• Является ли Telling Kids Санта-Клаусом реальная плохая идея?
• Тонкие, но очень реальные человеческие издержки реорганизации
• Какое поведение мы наследуем через гены?
• Все, что я хочу на Рождество, – это пони

Ниже приведены 10 причин, по которым команды должны иметь тренировочный оловянный эмоциональный интеллект, чтобы максимизировать его и использовать его для максимальной производительности

1. В командах ведется большая работа . Cross, Rebele and Grant (2016) заявляют, что за последние два десятилетия время, затраченное на совместную деятельность, увеличилось на 50% и более. То, что было сделано индивидуально в прошлом, теперь имеет много людей, у которых есть кусочки головоломки, чтобы сблизиться.

2. Командная работа – это неестественный акт и требует практики и дисциплины. Учитывая, что практика занимает драгоценное время, что лидеры не хотят сдаваться. Они либо крыло, либо ожидают, что их группа знает, как действовать в команде. Также легче сделать что-то самостоятельно или потратить время на обучение другим. Командная работа неестественна, но необходимо, и многие организации не посвящают время. Исследования последовательно показывают, что команды хуже, несмотря на все дополнительные ресурсы, которые у них есть. Это связано с тем, что проблемы с координацией и мотивацией обычно устраняются в интересах сотрудничества. (Coutu, 2009)) Как вы можете уделять больше времени групповой практике?

• Когда Мартин Лютер Кинг, младший, обратился к социальным ученым
• Мы 99%
• Если вы бросите партию развода?
• Музыка и вознаграждение и системы связывания мозга
• Интернет-самоубийство Minefield

3. Выполняют ли все члены команды? Инициатива и сотрудничество неравномерно распределяются между членами команды. Ваши лучшие исполнители несут вес вашей команды? Cross, Rebele and Grant (2016) нашли в исследовании или 300 организаций, что от 20 до 35% сотрудничества с добавленной стоимостью составляют от 3% до 5% сотрудников. Мотивация ваших средних исполнителей, чтобы быть великими вкладчиками, понимает их силу, слабости и разные мотивации, социальную сторону эмоционального интеллекта. Какие члены команды нуждаются в большем количестве вашего внимания?

4. Эмоции возбуждаются в социальных взаимодействиях. Подумайте о временах, которые, по вашему мнению, сильнейшие не были связаны с вами другими? Гнев, разочарование, нетерпение, разочарование, отказ, предательство, несправедливость и изоляция происходят в группах. Как они опытны и регламентированы, критически важны для максимальной производительности команды.

Проект Google Аристотель изучал команды и коллективную работу, и психологическая безопасность была ключевым фактором для лучших команд. Безопасно ли в вашей команде подталкивать конверт и вызывать противоречивые и противоположные идеи?

Как Друскат и Вольф (2001) заключили:

«Групповой эмоциональный интеллект – это небольшие действия, которые имеют большое значение. Речь идет не о углубленном обсуждении идей; речь идет о том, чтобы попросить спокойного члена за его мысли. Речь идет не о гармонии, отсутствии напряжения, а о всех членах, любящих друг друга; речь идет о признании, когда гармония ложна, напряженность невыразительна и относиться к другим с уважением ».

5. Задача доминирует в отношениях . В большинстве организаций задача или задача – это фокус, а отношения занять место для решения кризиса дня. Нейробиолог говорит нам, что мы можем быть на одном мозговом канале во время решения проблем или иметь эмпатию, одновременно трудно и то и другое. На каком канале преобладают ваши команды?

6. Власть отключает эмпатию. В недавней статье в Атлантике под названием «Сила причиняет ущерб мозгу» Джерри Уэстэм пишет, что чем выше у организации, тем больше у власти лидер, тем меньше они чувствуют, что должны слушать других. Они перестают отражать других, и он цитирует психолога Дахера Кельтнера, могущественные люди перестают имитировать опыт других, и это приводит к «дефициту эмпатии». Отсутствие эмпатии может снизить психологическую безопасность и ограничить производство творческих идей.

7. Мы не слушаем и не спрашиваем. Я затенял многие исполнительные команды, чтобы оценить их решение проблем и работу в команде. Это может показаться неожиданным, но после нескольких часов обсуждения есть определенные вопросы. Все заняты продвижением своих идей по сравнению с теми, кто следит за ними, добавляет или распаковывает уже представленные идеи. Лидеры чувствуют, что их ответственность заключается только в том, чтобы поставить идею на стол, а кто-то другой будет ее понимать или интегрироваться с другими мыслями. То, что осталось на столе, – это то, что я называю «мусором идеи», кто-то другой заберет его. Насколько хорошо ваша команда действительно слушает и спрашивает?

8. Лидеры не являются естественными фасилитаторами. Одним из способов лечения № 7 выше является то, что лидер также облегчает встречу или имеет внешнего посредника. Чтобы поднять эмоциональный интеллект команды, кто-то должен соблюдать процесс разговора по сравнению с магнитным притяжением контента. Все ли идеи и люди слышат, идеи остаются на столе, действительно ли поняты, перевариваются и переходят к действиям? Важно, чтобы процесс или метасвязь вносились в сознание группы, чтобы он мог улучшаться и регулироваться. Лидеры обычно не обладают этими навыками, и они часто возглавляют встречу. Трудно руководить повесткой дня и способствовать высокому эмоциональному интеллекту команды. Кто выступает в качестве фасилитатора в вашей команде?

9. Процесс принятия решений неоднозначен. Для каждого решения может потребоваться другой процесс и как эти решения принимаются. Это один из неестественных групповых разговоров, которые могут не произойти. Кто принимает решения, единодушны ли они, консенсус, правило большинства или эксперты по предмету? Все они подходят для разных типов решений. Имеет ли команда командные нормы и руководящие принципы? Записанные действия, есть ли повестка дня, ли вращение вращается. Все это типы решений, которые сделают команду более эффективной. Как ваша команда принимает решения?

10. Избегайте трудных разговоров . Без эмоционального интеллекта, чтобы поднимать, слышать и решать жесткие и напряженные разговоры, слишком легко избежать этих разговоров или надеяться, что Human Resources справятся с этим. Существует конструктивный способ борьбы с конфликтом и попытки наладить беспроигрышную работу, он требует многих компетенций EI.

Оценка себя по нормированной оценке EI, которая также может получить групповой счет для вашей команды, может помочь вам увидеть, где ваша команда нуждается в улучшении.

Д-р Relly Nadler работает с руководителями, чтобы улучшить навыки EI с 1997 года. На его веб-сайте есть бесплатные инструменты для поддержки ваших команд: www.truenorthleadership.com