Как компания увеличивает свой доход с менее чем 400 миллионов долларов США до более чем 1 миллиарда долларов? Это была траектория роста Дон Кания, когда он стал генеральным директором FEI, подняв цену акций компании с $ 19,38 до $ 107,50 всего за 10 лет. Узнайте, как Дон перестроил лидирующую команду FEI, чтобы поставить компанию в первую очередь, когда уместно принимать исполнительные решения и как внедрять стратегические изменения, которые привлекают к ответственности людей. Послушай.
расшифровка
Питер : Добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана. Я Питер Брегман, ваш хозяин и главный исполнительный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение. Сегодня у нас есть угощение. С нами Дон Кания. Мы с Доном работали много лет, возможно, десятилетие или больше. Дон был с Veeco, прежде чем он ушел, и присоединился к FEI в качестве генерального директора. Когда он был генеральным директором FEI, он вступил в организацию с фондом в 19 долларов и 38 центов и выручкой до 400 миллионов долларов. Это было в 2006 году. Спустя 10 лет, когда компания была продана, цена акций составляла 107 долларов и 50 центов, а выручка превышала миллиард долларов. Таким образом, с $ 19,38 до $ 107,50 из-под 400 доходов до более одного миллиарда, Дон сделал огромную работу с FEI, и мы с ним вместе работали в течение этого периода времени. Таким образом, у меня есть и очень хорошая дружба с доном, а также выучили огромную сумму от лидерства.
Дон, добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана.
Дон : Привет, Питер, хорошо быть здесь.
Питер : Итак, Дон, давайте вскочим с тем, что вы нашли, самым полезным для того, чтобы помочь вам переместить организацию так, как вы это делали. Очевидно, что вы многое сделали. Я хочу сосредоточиться на том, что, по-видимому, имело наибольшее значение, а также элемент людей, который, по моему мнению, является той командой, которую вы имели, и что вы делали с командой, которая, как мне кажется, в наших беседах была важным элементом.
Дон : Да. Я думаю, что было два больших элемента, когда вы делаете шаг назад. Во-первых, это то, что компания делала, стратегия компании была ошибочной, и я этого не делаю, давайте не будем тратить много времени на это сегодня. Но я думаю, что другая важная часть – это то, чтобы выполнить работу и разработать стратегию, вам нужна команда людей и команда лидеров, но что более важно, что можно выполнить на этом и сделать это таким образом, который соответствует значениям которые вы хотите иметь в своей компании. И это, я думаю, очень важный момент для людей, которые возглавляют организации и, в частности, для руководителей компаний, что, как вы этого хотите, особенно с учетом ценностей, которые вы хотите, чтобы организация приняла или приобрела, абсолютно необходима для выполнения работы что вашей организации поручено делать.
Питер : Отлично. Итак, давайте определим это как историю и будем очень конкретны. Что вы нашли, когда вы вошли в эту роль, и у вас было достаточно времени, чтобы понять, как выглядит ваша команда, и с какими проблемами вы столкнулись?
Дон : Немного информации о том, что организация пострадала от большого количества изменений в стратегии, и которая оказалась в организации с большим количеством пассивных агрессивных видов поведения, в частности, в рядовых, если я держу голову вниз, и я это делаю лучшая работа, которую я могу, ах, стратегия изменится и что угодно, но я постараюсь сделать все возможное.
Питер : И было ли это ощущение: «Я собираюсь дождаться, когда эта стратегия изменится, потому что придет другой, и, может быть, я получу эту подножку?»
Дон : Так зачем беспокоиться? Правильно? Поэтому я сделаю все, что в моих силах, и это может создать какое-то пагубное поведение, в котором происходит небольшая самообслуживающаяся деятельность, но в конце дня я думаю, что у нас была хорошая группа людей но те, что поведение от управления вызвало поведение из ранга и файла. Это было одно.
Я думаю, что в команде менеджеров определенная слабость связана с техническими возможностями и определенными соперничествоми и неспособностью сотрудничать через международные границы внутри компании, через организации внутри компании.
Итак, [неразборчивое 00:04:18] выравнивание, переменная стратегия, пассивное агрессивное поведение, а в конце дня некоторые из членов команды управления были просто слабы. И здесь был верхний фиксатор, требующий некоторой работы.
Питер : Сколько времени тебе понадобилось, чтобы понять это? Ты вступаешь в эту роль, ты еще никого не знаешь. Сколько времени вам понадобилось, чтобы посмотреть, что вы описываете?
Дон : Многое происходит довольно быстро. Я помню, что я посвятил себя организации, когда я пришел сюда через 30 дней, у меня был классический 90-дневный виджет, верно? Но через 30 дней я встал перед всеми и рассказал им, что я видел, и как-то даю им обновление. И я никогда не забуду. Я сказал: «Пассивное агрессивное поведение». Вы, конечно, не можете ставить явные сведения об управленческой команде, но стратегию, и нам нужно привести организацию в соответствие со стратегией и что нам нужно, чтобы наше поведение было таким, чтобы мы согласовывались со стратегией, едины и работали вместе как команда. И я думаю, что это была какая-то новость для организации, которая, вместо того, чтобы иметь какую-либо индивидуальную культуру, мы хотели культуры, я хотел, чтобы культура, я думаю, была ясной, это было о совместной работе. Потому что, чтобы все было сделано, многие люди координируют многие вещи. И поэтому мы приняли очень предвзятое отношение к организации, которая была бы ориентированной на коллективную культуру, и системой вознаграждения, ориентированной на коллективную работу, с ней.
Питер : Значит, вы просто что-то сделали в этом разговоре, и я думаю, что вы действительно хорошо себя чувствуете и что я хочу указать. И поговорите с вами о том, как это повлияло на изменения, которые вы делали. Вы сказали: «Послушайте, мы хотим работать в команде». И затем вы сказали: «Подождите. Я хочу, именно этого я и хочу ». И мне любопытно, как вы вступаете и говорите:« Я лидер, и это … есть роль для демократии, и есть роль сказать: «Это важно и как я собираюсь это сделать ».« Можете ли вы немного поговорить об этом?
Дон : Да. Есть … Вы могли бы сказать, что в этом есть небольшая битва, верно? Потому что, если вы выбираете культуру, ориентированную на команду, право, даже будучи генеральным директором, вы, в частности, являетесь членом команды, управленческой команды. Но в конце дня вы также являетесь генеральным директором, и генеральный директор имеет последний призыв к принятию решений, и это было оружие, которое я использовал нечасто. «Я генеральный директор, мы будем делать то, что хочу». Это произошло в нескольких экземплярах MNA. Это произошло в том, что касается установки стоимости для компании, включая совместную работу. Я думаю, вы должны начать с некоторых из этих вещей и по некоторым вещам, я просто не очень верю, что вы должны строить консенсус вокруг него, потому что я всегда ненавижу наименее общий знаменатель, который часто выходит из этого.
Итак, давайте просто выбираем, как лидер, вы выбираете несколько вещей, а не все, а затем пусть это будет основой, и тогда я думаю, что вы должны быть открыты после этого, чтобы слушать нюансы, чтобы они соответствовали тому, что вы пытаясь сделать все, и как ваша организация думает и работает, и особенно для нас, глобальной организации, где у вас было, у нас был большой европейский контент, большой азиатский контент, убедитесь, что то, что вы изложили, переговоры понятны и понятны им в их собственном культурном контексте. Поэтому я имею в виду, что простота действительно важна.
Питер : Да. И снова я хочу подчеркнуть, что я думаю, что вы делаете, и очень, очень хорошо, что действительно делает различие между сигналом и шумом, что в системе много шума, и я думаю, вы были действительно блестящими, говоря: «Вот что важный. Все это не важно ». И иногда материал, который был действительно важен, если консенсус не был достаточно быстрым, вам нужно было вмешаться, и вы решили вмешаться и сказать:« Вот что мы делаем потому что это важно, и я не хочу тратить шесть лет на это ». И я думаю, что это было очень мощно.
Как вы помогли людям не видеть, что вы делали, как еще одно изменение в стратегии, которое они могли бы отсидеть?
Дон : Я думаю, что это было видно вначале. Я считаю, что классический подход к управлению изменениями – это успех шоу, оставаться в курсе, выбирать, объяснять, оставаться на курсе, повторять. Повторение. И затем повторите. Но покажите эти успехи, покажите, что мы делаем это из-за этого, а затем говорим: «Ого. Мы сделали это, и это произошло ». И затем я проделал еще один простой … Для организаций должно быть просто. Вам не разрешается изменять стратегию, если у вас нет новой информации, существенной новой информации. И в прошлом это было более причудливо. И я думаю, что мы все это пережили в нашей карьере. Но если вы как бы поменяли этот барьер, хорошо? Вы проснулись сегодня утром, и вам не понравилась эта стратегия: «Ну, нет, не может этого сделать. Извините, вы застряли ». Но если вы вернетесь,
«О, боже мой, мы узнали», мы были технологической компанией, «технологически мы могли или не могли что-то сделать», или мы узнали что-то о рынке, который мы не понимали раньше или что-то еще, тогда мы можем обсудить ,
И я думаю, что это помогло создать немного препятствие для того, чтобы на следующих уровнях была какая-то капризность в том, что они хотят делать. Но повторение, повторение, повторение, пребывание в курсе, положительная обратная связь, когда она есть. Признайтесь, эй, если это не сработает, хорошо, но у меня есть новая информация, и мы собираемся попробовать что-то другое, но единственная причина, по которой мы меняемся, состоит в том, что мы кое-чему научились.
Питер : Верно. Итак, какой толчок вы в конечном итоге получили? Давайте немного опустимся по линии – вы выходите и говорите: «Это то, что я вижу, пассивное агрессивное поведение, очень важно, что мы команда и т. Д.». С чем вы столкнулись?
Дон : Я думаю, что сначала это был скептицизм, не так ли? И тогда был процесс, с которым мы с вами прошли, – это выработать некоторые методы, чтобы сделать его более реальным, чтобы изучить, как мы можем изменить поведение, потому что это, безусловно, усилие, требующее времени и последовательности, чтобы показать изменение. И тогда есть некоторые изменения, которые должны были произойти, потому что были члены, особенно в команде менеджеров, исполнительной команде, которая несла это пассивное агрессивное поведение слишком далеко, и я признаю, что медленно продвигалась по некоторым из этих пунктов. Поэтому мы могли бы поговорить об этом. Но идея изменения команды, которая, в конце концов, является самым большим сообщением организации, что есть настоящая истина в стремлении к изменениям и куда мы идем. И те, кто не покупает в нее, больше не работают в организации.
Питер : Я сказал, и я действительно верю, что если вы действительно хотите изменить культуру, вам нужно сделать потрясающую историю, достойную того, что говорит людям, что вы двигаетесь в этом конкретном направлении. И увольнение старшего уровня членов управленческой команды, безусловно, является достойной драматической историей.
Дон : Да. Это напоминает … Я имел руководителя, который отвечал за все технологии компании. Это была технологическая компания, не так ли? Таким образом, он держал золотые ключи будущего. И он был пассивным агрессивным и вызывающим в определенных областях, и ему нужно было идти. Но он был одним из самых длинных занятых сотрудников в критическом положении, и, как я объяснил совету, я принял решение об этом, они сказали мне, что я не должен этого делать. Старшие руководители сказали мне, что я не могу этого сделать. «Ты не можешь этого сделать. Вы не можете этого сделать ». И это замедлило ситуацию, но в конце концов мне пришлось сделать это по многим причинам и отличному обучению, когда вы знаете, что это правильно, вы правы, вам нужно сделать Это. Вы всегда делаете это слишком медленно, потому что мы все люди, и это сложно сделать.
И в конце концов, однако, я был закрыт цикл с этим конкретным исполнителем буквально через несколько лет, и он даже признал, что это правильно для него, это было правильно для компании. И у этих вещей есть способ разработки, и сообщение для базы сотрудников было фантастическим, и действительно было ясно, что люди понимают, что есть новое руководство, мы движемся в новом направлении, есть обязательство сделать это, и любое барьером, независимо от того, насколько старшим или как важно или воспринимается как критическое для будущего, будет способ сделать это изменение.
Питер : Я бы сказал, что чем важнее они будут в будущем, если они являются барьером, тем важнее то, что вы справляетесь с этим, не так ли? Потому что это настолько противоречиво. Если у вас есть тот, кто, по вашему мнению, незаменим для компании, и они не появляются так, как вам нужно, чтобы они появлялись, и им очень сложно отпустить, потому что они критически важны для будущего компании, если вы не отпустите их, сообщение, которое вы отправляете, это то, что вы можете уйти с вещами, если вы достаточно важны. Но сообщение, когда вы их перевертываете, такое же, но наоборот. И гораздо более сильное сообщение, чем если бы они были менее важными.
Дон : В конце концов, в таком виде перехода из-за человеческого компонента так сложно. Это никогда не бывает так плохо, как вы думаете. И часто раз, это никогда не так хорошо, как вы думаете. Организации надежны, и люди заполняют пробелы, и я не верю в суперзвездную культуру, включая меня. Так что это также соответствует элементам культуры, которые мы хотели продвигать в компании.
Питер : Как вы передаете это последнее заявление на практике, когда в конечном итоге люди на старших уровнях часто пытаются показать, что они действительно необходимы или они пытаются быть незаменимыми или они пытаются показать всю свою ценность? И последнее заявление, сделанное вами о том, что вы не занимаетесь культурой суперзвезды, и что вы больше ориентируетесь на организацию, прежде всего, есть много исследований, чтобы поддержать это в этом подкасте, мы с Дэвидом Ульрихом говорили. И исследование, которое он сделал, состоит в том, что хорошо функционирующая организация имеет в четыре раза влияние группы талантливых звезд. Таким образом, в других терминах, если бы у вас было пять талантливых звезд в посредственной организации, они были бы намного менее эффективны, чем звездная организация с более посредственными людьми.
Итак, как вы это передаете, когда у вас есть старшие руководители, которые часто хотят показать, насколько они хороши?
Дон : Я думаю, что есть много аспектов. Один из них – правильные люди, и мы говорили об этом с точки зрения организации. Но тогда преподавание доверия организации, что мы все вместе. Поэтому мы должны доверять друг другу, а затем вам нужно наращивать это доверие. Таким образом, мы можем выполнить эту работу, а затем выровнять систему вознаграждений с таким поведением. Итак, мы все в одной лодке в классе системы вознаграждений, все есть, и вы знаете, что? Мы все будем участвовать в победе. Теперь, конечно, есть уровни. Люди с большей ответственностью, когда вы поднимаетесь по пирамиде или что-то еще, но все в порядке, это уместно.
Но в конце концов, мой MBO, мои выплаты были привязаны к тем же показателям, что и вся моя команда менеджеров. Мы все привязаны к тем же, и для вас не было особых или особых для вас или чего-то еще. Неа. И мы все в этом вместе, и всем нам нужно, чтобы все произошло, а затем вы делаете повседневные операции или ритм поддержки этой компании. Поэтому, когда у вас есть встречи, они все ориентируются на то, чтобы сделать все, что касается проблем как группы. Нет указаний пальцев. Потому что другой аспект наличия команды, которая доверяет друг другу и когда что-то не работает, а кто-то отвергается, и вы перемещаете их, что усиливает только большую динамику команды, все в порядке, мы будем укреплять это поведение. Мы собираемся продолжить это.
И тогда внутри организации у всех нас есть проблемы. Задача менеджмента – решить проблемы. И выберите правильные, выберите важные, а затем все руки на палубе. Речь идет не о провале этого человека, потому что если вы работаете в команде управления, вы прошли тест. Теперь мы имеем дело с практикой ведения сложной глобальной организации. Давайте рассмотрим проблемы. Давайте перераспределим ресурсы, которые мы должны выполнить, чтобы все мы были вознаграждены. Это легко сказать, amybe, но это трудно сделать, и я думал об этом больше, поскольку мы говорили, что для этого требуется определенное отношение к лидерству, чтобы быть немного самоотверженным в этом процессе в том, что вы как бы даете чтобы получить выгоду или совместную работу.
И тогда, если вы подумаете об этом с точки зрения корпоративной стратегии, я всегда хотел бы сказать, что там, где я хочу, чтобы мои руководители проводили время, избивают конкуренцию, не избивая друг друга. И если вы можете получить эту энергию, все сосредоточившись на победе на рынке, в отличие от A против B. Wow, для меня это использует усилия в нужном месте, потому что это достаточно тяжелый выигрыш в бизнесе, а тем более , не хотят этого делать. И у меня тоже нет терпения. Так что это вроде как, хорошо, я генеральный директор, с которым вы должны иметь дело с этой частью. Мне все равно … вам нужно иметь достаточно сильное эго, чтобы знать: «Я очень уверен. Я могу сделать это очень хорошо. А теперь давайте сделаем эту организацию.
Питер : Должен сказать, я считаю, что ваше отсутствие терпения стало реальной выгодой для организации, потому что есть определенный момент, когда вы просто не страдаете дураками. Вы не хотели позволять вещам идти в такой момент, когда все расстраиваются с ними. Вы можете сделать линию и более вперед, и я думаю, что это очень полезный навык, когда вы пытаетесь агрессивно развивать компанию.
Несколько вопросов Дон о первых стимулах – когда вы сказали, что все живут или умирают от успеха компании, существуют ли различия между стимулами людей, если их конкретная функция преуспела, а компания не была или в команде руководства все компенсируются таким образом, что организация продолжает преуспевать, каждый получает компенсацию? Если организация не делает, даже если ваша конкретная функция преуспела, то вы не разбираетесь, пока остальная организация не делает этого?
Дон : Это и его описание 80/20. У нас был компонент, который был локальным. Но в конце концов, пул финансирования всех бонусных программ, биржевых программ, был обусловлен эффективностью компании и в двух третях вашего Comp, ваш переменный comp был основан на глобальных показателях для компании, а затем была отдельная штука. Но к тому времени, когда вы сделали арифметику, это была относительно небольшая часть головоломки. Поэтому, если вы посмотрите на эту компенсацию как часть стимула к успеху, и я не видел это как единственное.
Опять же, я сказал людям: «Если вы хотите приехать в FEI, и вас интересуют только деньги, не приходите. Если вы заинтересованы в том, чтобы хорошо вознаграждаться успешной организацией, управлять и делать отличные вещи на рынке, а также учиться тому, как делать вещи, чтобы выиграть, узнать, как создавать команды и работать в команде, тогда вы должны приехать в FEI. »
Питер : Это так очевидно, когда ты это говоришь. И все же это так явно не то, что вы видите в большинстве организаций. Я не могу сказать вам, как часто я смотрю на организации, и фокус конкуренции друг с другом, кажется, имеет приоритет над целями коллективного соперничества на рынке.
Дон : И не сказать, что мы все сделали отлично, потому что были, я глупо создавал проблемы в моменты времени, а чувствительность возникала, когда мы начали говорить о планировании разделения, о том, как делать планирование разделения и тому подобное. И особенно для моей позиции, которую я решил в конце дня, это глупая идея, чтобы генеральный директор был вовлечен в планирование разделения для себя. Это ответственность совета. И генеральный директор может быть членом правления, но ответственность за это не несет генеральный директор, и вам нужно получить это с вашей тарелки, потому что это создает столько политического поведения, что вы просто этого не хотите.
Питер : Итак, теперь все пытаются любить Дон, чтобы –
Дон : И все остальные тоже, верно? Так что это просто сумасшествие. Не иди туда. И это был очень свободный комментарий, который я узнал от других моих друзей-исполнителей. Я очень беспокоился об этом, потому что совет подталкивал меня: «О, тебе нужно иметь отделение». Хорошо. Хорошо. Duh. Затем вы начинаете думать об этом, а затем я борется с этим, и я начал думать: «Мы могли бы сделать много разных вещей». И, конечно же, консультанты хотят навязать вам всевозможные балони, которых вы не должны делать.
И тогда кто-то сказал мне: «Это не твоя работа. Это работа совета. »И это был очень свободный комментарий, потому что я член правления, и я мог бы, конечно, высказать свое мнение. Но, в конце концов, совет должен владеть отделением на моем уровне. Конечно, в моей команде у меня есть эта часть. Но я также вдаваюсь в организацию, потому что другая сторона учится во всем этом, когда вы строите доверие, и вы строите команду, продвижение изнутри – это такой мощный инструмент, потому что люди понимают культурную ожидания явно, потому что они его прожили. И так гораздо легче сделать это, чем, поскольку мы обнаружили, что люди извне в организацию, которая имеет командную культуру, могут быть трудными.
Питер : Это было очень сложно. Было много ошибок, которые было бы очень и очень трудно предсказать, но поскольку культура в FEI была настолько коллективно выровнена, как команда лидеров людей, которые сражались вместе для команды и за лучшее из FEI, в отличие от их индивидуальных интересы, это был мой опыт, когда мы работали вместе, было очень сложно найти людей, которые могли бы войти в команду и отказаться от своего эго, чтобы действительно быть частью этой команды. Все об этом говорят, но когда дело доходит до него, поделитесь своим опытом, но мой опыт было очень трудно найти.
Дон : Это было так, но, сказав это, правильно, если вы думаете об этом, это варьировалось между семьей и семью, это команда старшего руководства на протяжении многих лет. Только два продолжались с самого начала. И потом, я думаю, примерно полтора раза. Половина пришла извне, а половина изнутри со временем. И поэтому нам удалось привлечь людей, но это были неудачи. Я научился быстро и шагать.
Питер : В этом-то и дело, не так ли? Что из обучения, которое вы сделали с первого раза с этим исполнителем, так это было, вы были намного быстрее, когда видели, что кто-то не сможет это выработать и сделать этот звонок.
Дон : И тогда я думаю, что другой комментарий сделать, однако, то, что пришло с коллективной культурой, также было справедливым, и мы вместе допустили ошибку того, кто согласился приехать, и мы наняли кого-то. Мы всегда были очень уважительны в каком-либо разделении, будь то долгосрочный работник или краткосрочный сотрудник. Но я не думаю, что мы когда-либо полностью взломали орех того, как определить культурную пригодность в процессе собеседования.
Я думаю, что люди, особенно снова, исполнительный уровень, очень отшлифованы. Они понимают нюанс. Они могут представить себя таким образом, но это, вероятно, будущая работа для того, кто работает.
Питер : Дон, это такое удовольствие. Мы не дошли до части ценностей, но, возможно, мы можем сделать это. Давайте посмотрим комментарии, которые мы получаем из подкаста. Но мы можем сделать последующие действия и поговорить, если вы хотите, о ценностях. Потому что я думаю, что это настолько важно, и я думаю, что это такая вещь, что большинство организаций дают на слова, и вы действительно работали, чтобы сделать его важная часть работы, которую вы делали. И я думаю, что это полезный разговор. Так что, возможно, мы сможем это сделать в следующий раз.
Дон : Я бы с удовольствием.
Питер : Дон Кания – наш гость сегодня. Опять же, он был генеральным директором FEI. Он привел цену акций от 19 долларов и 38 центов до 107 долларов и 50 центов, когда он был продан. Выручка от 400 миллионов до более миллиарда. Очень успешное лидерство. И я так благодарен за вашу дружбу и всю нашу работу вместе, а также за то, что я пришел в Подкаст Лидерства Брегмана. Так что спасибо за то, что поделились своей мудростью с нашими слушателями.
Дон : Это было приятно. Спасибо, Питер.
Питер : Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв. Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, является большой бизнес, много тяжелой работы, которая не способна переместить организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего большого процесса стрельбы. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видео и подкастам посетите страницу peterbregman.com. Спасибо Клэр Маршалл за постановку этого эпизода и благодарю вас за прослушивание.