Когда мы учились в колледже, Элеонора, тогда моя подруга (теперь моя жена), хотела, чтобы я взял тест типа Майерса-Бриггса, оценку личности, которая разделила бы меня на одну из 16 ящиков, каждая коробка содержала четыре буквы, которые объясняли бы мне ,
Я не хотел этого делать.
Поэтому она облегчила мне жизнь. «Пойдем, это будет весело», – сказала она. «Я прочитаю вопросы. Вы просто лежите и отвечаете. Я напишу ваши ответы.
Она начала задавать мне вопросы.
«Когда с группой людей, – читала она, – вам нравится находиться в центре внимания».
«Нет», – ответил я. «Я предпочел бы поговорить с одним человеком».
«Ни в коем случае!» Она ответила: «Вам нравится быть в центре внимания. Я проверяю большое ДА.
Должно быть, она изменила хотя бы половину моих ответов. Я не говорю, что она ошибалась. В большинстве случаев я думаю, что мы оба правы.
По определению, оценки личности упрощают сложность. Это не всегда плохо; помещение ярлыка на что-то помогает нам быстро его распознать. Это стенография. И, учитывая, что у большинства из нас больше дел, чем у нас есть время, стенография полезна.
Но не с людьми. Люди нелегко понять, и вот где я не согласен с оценками – их не должно быть.
Люди слишком интересны и слишком сложны, чтобы их суммировать в простой оценке. Существуют ли только 16 основных типов личности? Вы встретили моего дядю Ральфа *? Есть не менее 17.
Майерс Бриггс, и я бы сказал, что любая оценка личности не является ни действительной, ни надежной. Эти тесты идентифицируют черно-белую версию людей, сокращение того, кто они есть на самом деле. Они предлагают нам иллюзию понимания ценой истины и свободы. Конечно, они могут сделать людей более комфортными («О, я тебя понимаю сейчас»). Но это трюк.
Самооценки, по определению, усиливают самооценку человека. Вы рассказываете, как вы думаете, что вы похожи, а затем оценка говорит вам, каков вы. Который, конечно, склонил бы вас к мысли, что они действительны. Но они просто говорят вам, что вы им сказали.
Тесты личности усиливают наши слепые пятна. Как бы вы отреагировали на это заявление: вы каждую минуту хорошо используете? Лично я бы ответил НЕТ. Но Элеонора сказала, что я использую свое время невероятно продуктивно. Какая правда? Вот еще один вопрос: кто знает меня лучше: Элеонора или я? Правда есть где-то посредине. Она видит то, чего я не делаю. Я знаю, чего она не знает.
Я хочу предложить альтернативу. Инструмент, который намного более надежен при понимании сложности человека. Инструмент, который практически безошибочен, почти всегда надежный и удивительно практичный. Инструмент, который не только поможет вам понять других людей, но одновременно улучшит ваши отношения с ними и поможет вам научиться в реальном времени, как общаться с ними, даже в особенности в условиях конфликта или несогласия.
Этот инструмент? Любопытство.
Как только мы что-то маркируем, наше любопытство об этом уменьшается. Оценки личности – это кратчайший путь к достижению: «Я знаю». И как только мы что-то знаем, нам уже не любопытно.
Но это не так сильно, как жизнь в мышлении «Я не знаю». Истинное понимание исходит из незнания. Реальное соединение происходит от незнания. Блестящие инновации и решение проблем происходят из-за незнания.
Смотрите людей. Не маркируйте их. Позвольте себе удивляться. Обратите внимание, что сегодня кто-то может быть другим, чем вчера. Как чья-то личность – или точка зрения – может измениться, когда вы будете обедать вместе, вместо того, чтобы встречаться в их офисе. Обратите внимание, как часто связь «тактика» на самом деле мешает коммуникации.
Недавно один из наших клиентов попросил нас провести сеанс, в котором каждый человек в команде возьмет самооценку силы персонажа. Я часто видел, что команды и организации используют оценки, подобные этому (например, давайте добавим сильные и слабые стороны на стол, чтобы мы могли поддерживать друг друга).
Я предложил другую идею. Вместе, как команда, они должны договориться о трех-пяти наиболее важных чертах характера, которые помогут команде достичь своих целей (вместо 24 характерных черт, оцененных инструментом). Затем, в небольших группах, они должны сообщать друг другу об этих чертах характера и говорить о том, что они могут сделать, чтобы воспользоваться преимуществами своих сильных сторон и смягчить их слабости.
Чтобы сделать это, им нужно было научиться говорить о чувствительных вопросах, о том, как слушать, не защищаться и как делиться, мужественно, что они воспринимают друг в друге.
В этом-то и дело. Они не только получат выгоду от информации, но и увеличат свою способность вести сложные разговоры. Именно эти разговоры, а не оценки, улучшат отношения и результаты в организации.
Если вы хотите понять людей, поговорите с ними. Задавать вопросы. Слушайте их ответы и молчание между ответами. Смотрите их язык тела. Изучите их. И оставайтесь открытыми к тому, что вы можете найти – о них и о себе.
Вы обнаружите, что люди постоянно меняются. Если вы поговорите с кем-то на собрании, а потом, немного позже, перекусите, вы можете заметить, что его личность полностью меняется. Любопытство позволяет вам видеть людей более четко и узнавать о них во всей их красивой и интересной изменчивости. И из-за этого он помогает вам создавать гораздо более сильные, более устойчивые отношения.
Если вы основываете свои отношения на курьезе, когда вам приходится общаться о чем-то сложном, вы будете разговаривать с человеком, а не с ENTJ. Вы будете более понимающими и более убедительными.
Но трудно отпустить утешение, которое приходит от мысли, что вы поняли кого-то.
Я руководил двухдневным тренингом для тренеров старшего уровня, которые были заинтересованы работать в моей фирме. Тренеры любят оценки, и многие из тренеров в комнате были сертифицированы, чтобы управлять стайкой из них. Во время обучения я ясно дал понять, что в Bregman Partners мы не используем оценки по всем причинам, изложенным выше. Я сказал тренерам, что одним из наших отличий является то, что мы остаемся любопытными, и мы призываем наших клиентов оставаться любопытными, что делает их намного более сильными лидерами.
После тренировки один из тренеров подошел ко мне.
«Ты – ЭНФП», – сказала она мне, обращаясь к одному из ящиков в Майерс-Бриггсе.
«Серьезно?» Я был в замешательстве. «Ты слушал?»
«Я учу Майерса-Бриггса, – сказала она, – и я наблюдаю за тобой весь день. Я говорю вам, что вы ENFP. Я знаю, что вам не нравятся эти тесты, но я думаю, вы их не понимаете.
«Я не думаю, что это проблема, – ответил я, – проблема в том, что они думают, что они меня понимают».
* Имя изменилось, чтобы защитить мои отношения с дядей «Ральфом».
Первоначально опубликовано в Harvard Business Review.
