В моей статье Почему «конструктивная обратная связь» не улучшает производительность, я сказал, что «конструктивная обратная связь, которая обычно критична, редко помогает кому-либо и, безусловно, редко повышает производительность сотрудников на работе».
Ряд экспертов в области управления недавно провели новый диалог о дисфункциональности обзоров эффективности, а новая идея о том, как заменить его с помощью позитивного процесса «краудсорсинга», вызвала интересную альтернативу.
В своей статье в Harvard Business Review Тони Шварц, президент и главный исполнительный директор Energy Project, и автор книги « Be Excellent At Anything» говорит, что, когда мы слышим фразу от кого-то, «не возражаете, если я дам вам некоторые отзывы?» что на самом деле означает большинство из нас, «не возражаете, если я дам вам отрицательный отзыв?», завернутый в обличье конструктивной критики, хотите ли вы этого или нет.
Есть некоторые фундаментальные проблемы с негативной критикой, независимо от того, вежливо ли мы одеваем ее как «конструктивный». Во-первых, утверждает Шварц, критика «бросает вызов нашему чувству ценности». Критика подразумевает суждение, и мы все отступаем от чувства суждения ». Действительно, такие психологи, как Даниэль Големан, утверждают, что угрозы самоуважения и чувство собственного достоинства в форме критики могут ощущаться как угрозы нашему выживанию.
Часть нашего сопротивления позитивным реакциям на отрицательную обратную связь – это то, как работают наши мозги. Нейробиологи ясно определили, что наши мозги являются в основном защитными, защитными механизмами. Если ваше эго и чувство собственного достоинства находятся под угрозой, ваш мозг бессознательно будет действовать, чтобы защищать и защищать, активно или пассивно.
Нигде негативная или конструктивная критика не проявляется чаще, чем в обзорах производительности сотрудников. Превалирующая теория заключается в том, что критика, которая неизменно входит в обзор производительности, улучшит производительность сотрудника, и, кроме того, работник положительно его приветствует. Ничто не может быть дальше от истины.
Реальность такова, что традиционная оценка эффективности, применяемая в большинстве организаций сегодня, в корне ошибочна и несовместима с нашими ориентированными на ценности, ориентированными на видение и совместной рабочей средой.
Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета, говорит, что оценки эффективности приносят больше вреда, чем пользы. В исследовании, проведенном в 1998 году организацией Development Dimensions Incorporated, было установлено, что сами работодатели выразили подавляющее недовольство обзорами производительности. Консалтинговая фирма People IQ в национальном обследовании за 2005 год обнаружила, что 87 процентов сотрудников и менеджеров считают, что обзоры эффективности не являются ни полезными, ни эффективными. В статье, опубликованной в «Психологическом бюллетене», психологи А. Клугер и А. Дениси сообщают о завершении метаанализа 607 исследований оценки эффективности и пришли к выводу, что по меньшей мере 30% обзоров производительности оказались в снижении производительности сотрудников.
Том Коэнс и Мэри Дженкинс в своей книге « Отменяющие оценки эффективности: почему они обращаются назад» и «Что делать». Подробные исследования, в которых четко показаны оценки эффективности, не работают и описывают, что может их заменить. Гарольд Маркл в своей книге « Каталитический коучинг: конец обзора эффективности» утверждает, что обзоры производительности дошли до конца их полезности и должны быть заменены на тренерскую систему менеджера-сотрудника.
Чарльз Джейкобс, автор руководства Rewired: почему обратная связь не работает, а другие уроки по надзору от науки о мозге , говорит, что мозг связан с тем, что обычно называют конструктивной обратной связью, но обычно является негативной критикой. Наука о мозге показала, что когда люди сталкиваются с информацией, которая противоречит их самооценке, их тенденция состоит в том, чтобы изменить информацию, а не изменять себя. Поэтому, когда менеджеры дают критическую оценку производительности сотрудникам, активируются механизмы защиты их мозгов, а мотивация к изменению маловероятна.
Самуэль Калберт, профессор Школы менеджмента UCLA Anderson, и автор книги «Избавление от обзора производительности: как компании могут перестать запугивать, начать управление и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение», утверждает, что обзоры производительности сотрудников «разрушительны и мошенничны». Он утверждает, что «пришло время, наконец, отвлечь обзор производительности от своих страданий», добавляет он, «этот корпоративный фиктив является одним из самых коварных, самых разрушительных и все же самых распространенных корпоративных действий». Калберт утверждает, что обзоры производительности «прививают чувства господства. Они посылают сотрудникам сообщение о том, что мнение босса об их исполнении является ключевым компонентом вознаграждения, назначения и карьерного роста ». Он утверждает, что использование обзоров производительности – это« власть и подчинение, создание кондора, но невозможное », и вызывая защищенность и стресс у сотрудников. Culbert продолжает утверждать, что практика больше об интеллектуальных лени и эго потенциале для менеджеров, и это избавляет от необходимости решать сложную работу изменения организационных процессов. Что должно заменить обзор производительности? Калберт утверждает, что что-то называлось «предварительным просмотром производительности», процессом, в котором менеджер и члены команды менеджера одинаково отвечали за результаты.
Литература изобилует системами и стратегиями для конструктивной критики, а консультанты сделали прибыльные жизни, внедряя такие системы в организации, несмотря на то, насколько они ошибочны. Возможно, самым глупым компонентом этих систем является предложение человеку, дающему конструктивную обратную связь «сэндвич» между положительными утверждениями, как будто человек, получающий обратную связь, будет сосредоточен на положительной части сэндвича, а не на отрицательном. Опять же, это игнорирует запрограммированное предпочтение мозга реагировать на негативную информацию.
Рейчел Эмма Сильверман и Лесли Квох в двух статьях в « Уолл-стрит джорнал» приводят данные из корпоративного правления о том, что некоторые компании теперь отказываются от официальных обзоров производительности и заменяют их «предварительными просмотрами производительности», в которых босс или менеджер занимается диалог с сотрудником о том, как конкретная задача или проект будет завершена до того, как будут предприняты действия. Это налагает на работника не только указание того, как и какие действия будут предприняты, но также и места на боссе, чтобы обсудить, какие вспомогательные действия необходимы. Это создает двустороннюю, взаимно подотчетную систему производительности. Тогда задача босса состоит в том, чтобы направлять, тренировать, преподавать и помогать сотруднику, а не судить, оценивать и придираться.
Социальные медиа также могут эффективно использоваться для обеспечения обратной связи в неформальной и развивающейся форме. Некоторые компании теперь используют онлайн-технологии для регулярного сбора отзывов «crowdsource». Эта система позволяет любому сотруднику незамедлительно и в режиме реального времени получать обратную связь с любым другим сотрудником или боссом во время работы.
Эрик Мосли, пишущий в сети Harvard Business Review Blog Network , утверждает, что «группа независимых лиц, решающих решение, более склонна принимать более правильные решения и более точные наблюдения, чем отдельные лица. Краудсорсинг, используя данные социального признания, является лучшим способом для менеджеров собирать, оценивать и обмениваться информацией о производительности сотрудников ».
В отличие от оценок производительности на 360 градусов, которые являются конечными или годовыми процессами, краудсорсинг продолжается и обращается в реальном времени. Кроме того, вместо конструктивных оценок краудсорсинга, которые дублируют оценки производительности, которые ищут ошибки или критические отзывы, система краудсорсинга может использоваться в качестве мотивационного инструмента, обеспечивая положительную обратную связь. «Когда краудсорсинг сдерживается таким образом, – говорит Мосли, – коллеги и сверстники могут идентифицировать и вознаграждать желаемое поведение и культурные атрибуты посредством незапрошенного признания, поскольку они происходят … Этот поток признания, который часто появляется во внутренних социальных новостных новостях , обеспечивает своевременное, измеримое понимание ваших талантов и влиятельных исполнителей ».
Реальность такова, что конструктивная критика – оксюморон. Всякая критика по своей сути является разрушительной и отрицательной, однако мы можем попытаться одеть ее в окно или «сэндвич» между позитивными утверждениями. Все, что конструктивно связано с ростом, которое требует, чтобы человек был открытым, а не защитным состоянием ума. При объединении эти две идеи составляют оксюморон.
Чтобы быть в открытом, принимающем состоянии ума, обратная связь должна быть положительной или, по крайней мере, направлять получателя к самосознанию и самопознанию. Лидеры в организациях теперь имеют возможность отказаться от системы, которая не только дисфункциональна, но не признает новейшие исследования в области нейробиологии и использует новые технологии социальных сетей.
