Руководство всегда хочет, чтобы их сотрудники были очень заняты и продуктивны, и часто кажется удивленным, когда они этого не делают. Почему они не получают его? Почему они не так мотивированы, как я? старшие менеджеры часто удивляются. Действительно, в широком спектре исследований, таких как состояние американского рабочего места Гэллапа, в которое входит более 350 000 сотрудников, последовательно размещается число отстраненных сотрудников около 70%. На этом хронически отключенном фоне приятно принести определенную ясность здравого смысла для обсуждения.
Именно поэтому, когда я недавно читал «Искусство вовлечения» (McGraw Hill, 2008) Джима Хаудана (Jim Haudan), генерального директора Root Inc., фирмы по вовлечению сотрудников и разработке стратегии, я был рад видеть необычно ориентированное на сотрудника описание проблема: шесть четких причин, почему ваши сотрудники не занимаются. Разумеется, может быть много причин, но у г-на Хаудана его палец прочно закрепился на пульсе слуха. Шесть глав несут эти показательные названия:
Я не могу быть занят, если я перегружен.
Я не могу заниматься, если не получу.
Я не могу заниматься, если я боюсь.
Я не могу заниматься, если не вижу большой картины.
Я не могу заниматься, если это не мое.
Я не могу заниматься, если мои лидеры не сталкиваются с реальностью.
Это примерно так же красноречиво и просто иллюстрирует описание, поскольку я когда-либо сталкивался с проблемами, с которыми сталкиваются сотрудники, и проблемами управления.
Это напоминает нам, что участие сотрудников – хрупкая связь, которую сложно построить, но легко сломать.
Если ваши сотрудники, будь вы генеральный директор или руководитель линии, серьезно обеспокоены любым из этих шести вопросов, можно с уверенностью сказать, что они не будут полностью задействованы, мотивированы и продуктивны.
Чтобы дать немного больше ощущения текстуры содержания книги, в конце главы «Я не могу заниматься, если я боюсь», автор предлагает следующие проницательные «Вопросы к действию».
– «Насколько безопасны ваши люди, чтобы они публично заявляли, на что они действительно верят?» (Лично я всегда чувствовал, что этот вопрос – отличный экзамен лакмусовой бумажки для здоровья организации).
– «Являются ли ваши люди боязнью не быть адекватными или ценными в будущем? Насколько силен этот страх?
– «Большая часть энергии ваших людей возложена на защитные действия … или на риск, необходимый для повышения эффективности?» (Еще одна выявляющая мера культурного здоровья.)
– «Как хорошо вы делаете, чтобы дать разрешение не бояться и создать неформальную обстановку?»
Как всегда, в этих ситуациях ответственность за создание высокопроизводительной рабочей среды напрямую зависит от управления как ключа к взаимодействию с сотрудниками и производительности. Управление, которое назначает амбициозные, но реалистичные рабочие нагрузки. Менеджмент, который общается с прозрачностью на всех уровнях, что такое их бизнес и как работает их бизнес. Управление, которое включает сотрудников в стратегию организации. Управление, которое ведет к примеру и имеет полную целостность. (Никто никогда не говорил, что управление было легким.)
Есть много книг по менеджменту, но я почувствовал, что с одной стороны, с точки зрения работников на низовом уровне, необычайно хорошая работа, повседневные проблемы, которые имеют наибольшее значение. В конце концов, полное осознание этих проблем является основополагающим для эффективного управления.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).