Мы восхищаемся историями творческих лидеров. Нам нравится слышать рассказы руководителей и политических лидеров о трансформации со свежими идеями и инновационным мышлением. И для этого есть веские причины. Исследования показывают, что более творческие люди лучше способны вести позитивные изменения в организациях и лучше оснащены, чтобы вдохновлять последователей. Но в то время как мы любим читать о том, как эти лидеры стали отливом в своей отрасли или организации, недавние исследования показывают, что большинству творческих людей не дают возможности возглавить. Мы любим рассказы о творческих людях; мы просто не хотим, чтобы их возглавляли.
Факты, собранные и проанализированные психологами Дженнифер Мюллер, Джеком Гонкало и Дишаном Камдаром, были взяты из 300 сотрудников неопознанной компании и опубликованы в Журнале экспериментальной социальной психологии . Сотрудники оценивали ответы своих коллег на задачу решения проблем. Для каждого ответа решения были оценены как для творчества (в какой степени идея была новой и полезной), так и в качестве доказательства лидерского потенциала. Когда они проанализировали все свои рейтинги, исследователи обнаружили отрицательную корреляцию между творчеством и лидерским потенциалом. Сотрудники предполагали, что те, у кого больше творческих идей, были менее подготовлены к тому, чтобы быть лидерами.
Хотя исследование было ограничено одной организацией, вам не нужно слишком заглядывать, чтобы увидеть подобные результаты почти во всех организациях. Творческие люди связаны с преломлением форм и работают нетрадиционными способами, в то время как лидеры просят предоставить структуру и порядок организации, а не предполагаемый беспорядок, который приходит с тем, что он «креативен».
Результаты этого исследования дополняют другое исследование под руководством Мюллера, в котором участники явно заявили, что желают и ценят творческие идеи, но неявно отвергают фразы, связанные с творчеством, когда они подвергаются неопределенным ситуациям. В этом исследовании неопределенные участники оценили инновационные прототипы менее жизнеспособными. Эти участники заявили, что желают творческих идей, но подсознательно отвергают творчество.
Возможно, объяснение для обоих исследований – наше предпочтение порядку и статус-кво. Чтобы идея была творческой, она должна быть новой и полезной. Чтобы лидер был творческим, их идеи и методы должны быть новыми и полезными. Но если идея романа, она отходит от статус-кво или установленного порядка. Тот же порядок часто используется для оценки того, является ли идея полезной. Точно так же, возможно, мы оцениваем потенциал лидера, перегружая их способность устанавливать порядок, даже если этот порядок нужно разобрать, чтобы добиться прорыва. В то же время трудно удержать обе эти концепции в наших умах, но нам нужно как сделать точную оценку текущих, так и будущих лидеров.
Изучение творчества и лидерства приходит с немного хорошей новостью: можно противостоять предвзятости против творческих лидеров. Если оценщики были подвержены харизматическому или креативному лидеру, то корреляция изменилась. Возможно, если мы будем более преднамеренными в продвижении креативных лидеров в краткосрочной перспективе, мы сможем устранить предубеждение против них в долгосрочной перспективе.
Дэвид Буркус – автор «Мифов творчества»: правда о том, как инновационные компании и люди создают отличные идеи.
