Около 15 лет назад, когда мой второй сын был малышами, я пытался заставить его поесть лазанью. Мы были в кафе, а в качестве молодой мамы я забрал троих детей. Я устал, и они были распущены. Поскольку я тщетно пытался залить несколько глотков в рот моего сына, все, что мне удалось сделать, это покрыть его помидором и заставить его – и меня – смутить от раздражения. Он начал выть, и в этот момент подошла женщина и сказала мне, что я могу остановиться, потому что, честно говоря, все, что я делал, делало хуже между нами. И она была права.
Это был полезный урок в том, чтобы заставить кого-то сделать то, чего они не хотят.
Мотивация людей – это то, с чем все борются. Но просто пытаться понять, что это такое, так сложно и сложно, как кормить малыша. Фредерик Герцберг был одним из первых исследователей мотивации на рабочем месте в 1950-х годах и обнаружил что-то, что все еще препятствует людям. Материал, который делает людей удовлетворенными и мотивированными на работе, отличается от того, что делает их недовольными. Другими словами, мотивация не является линейным процессом.
Например, если вы спросите людей, что делает их несчастными на работе, они расскажут вам о деньгах, процессах, гибкости работы и свободе. Это означает, что контекст, в котором они работают, имеет значение: но даже если вы справитесь с этим превосходно, заставить их быть фантастическими не приведет к тому, что кто-то будет более продуктивным или будет работать на более высоких уровнях.
Большинство сотрудников гораздо более мотивированы интересной работой, проблемой, разнообразием, симпатией коллегам и чувством хорошего о том, что они делают: неотъемлемый материал, который трудно повлиять.
На самом деле у всех нас есть глубокая потребность чувствовать, что мы достигаем нашего потенциала, что может быть реализовано только путем роста и достижения. Вот почему работа Герцберга, которая повлияла на поколение менеджеров и исследователей, никогда не имела большой тяги. Все внимание было уделено вниманию, глядя на внешние мотиваторы. И это было потому, что они были самыми легкими в управлении, управлении и измерении. Именно поэтому исследования времени и движения были днем.
Но сегодняшние рабочие места организованы по-разному. С гораздо меньшим количеством командно-контрольных и гораздо более неконтролируемых знаний, мы нуждаемся в мотивированных сотрудниках, которые ведут себя целенаправленно и имеют все необходимое для достижения личных и организационных целей. Сотрудники, которые могут сортировать проблемы, не сообщая, что делать, которые готовы сгибать то, что они делают, которые могут взять на себя ответственность за возникающие проблемы.
Без такого рода мотивированных сотрудников, экономики знаний и услуги, основанные на услугах, просто перейдут. Нам нужны эффективные сотрудники, которые могут заниматься быстро меняющимися рабочими местами и делать это эффективно и эффективно, потому что более плоские структуры означают, что просто нет другого выбора.
Но как мотивация работает на практике и какая теория является наиболее полезной? Когда я в последний раз рассчитывал, было 72 теории мотивации. Лучшим из которых по милям является теория самоопределения Райана и Дечи. Это просто и, прежде всего, имеет смысл. Вот три элемента, из которых состоит: компетентность, связанная связь и выбор.
Компетентность: говорит сама за себя и означает ощущать определенный уровень способности в том, что вы делаете. Это влечет за собой возможность предсказать результаты, знание вашего уровня способности и возможность предсказать это и в других.
Связность: это связано с сильными отношениями с другими людьми или вещами и ощущением, что вы их взамен. Наши исследования подчеркивают это, подчеркивая, сколько отношений с вашими коллегами имеют значение для работы и счастья на работе.
Выбор: этот последний является наиболее сложным, особенно для менеджеров и лидеров. Это включает в себя активное принятие решения о вовлечении в опыт, который соответствует вашим ценностям. Речь идет не о контроле, а о необходимости работать независимо: речь идет о свободе согласования с вещами, которые важны для вас.
Другими словами, вы хотите чувствовать себя компетентным в областях, которые вы цените, вы хотите чувствовать себя связанными с людьми и проектами, которые вы уважаете, и вы хотите почувствовать, что выбрали действия, которые резонируют для вас. Любая задача, которая имеет эти три функции, будет мотивировать, потому что она затронет фундаментальные человеческие драйверы.
Могут ли нынешние рабочие места поставлять эти важные три? Я не знаю: это редкость, поскольку большинство организаций предпочитают структурировать и вознаграждать самих себя. Но отличным местом для начала является понимание того, что вы не можете мотивировать кого-либо делать что-либо, когда-либо: все, что вы можете сделать, это уменьшить барьеры для мотивации. Поэтому не кричите, не кооптируйте и не попросите других рассказать вам, что их больше всего мотивирует.
