В качестве исполнительного тренера я работал с боссом, который опьянялся звуком собственного голоса. Когда он заговорил по телефону своему административному помощнику, это звучало так, как будто мистер Джошуа Джордан доставлял Нагорной проповеди. Каждое слово было ужасно важным. Он наслаждался выбором слова, перегибом и умным использованием словаря. Он заметил, что средние смертные коллеги вокруг него не совсем понимают всю тяжесть своих необычных сообщений. Когда простые сотрудники пытались ответить или получить слово в крайнем смысле, они были отклонены и упрекали этого красноречивого, высокомерного и несколько бредового генерального директора.
Г-н Иордан (JJ) мало интересовался тем, что должны были сказать его сотрудники. Казалось, он побеждал в победе, когда он ругал высокопоставленного инженера, чтобы «заткнуться» и «проверить ваши факты» на собрании. Неприятие и настойчивость Джошуа заставили его последовательно прерывать его прямые доклады и коллег до такой степени, что его избегали, как цунами. Сообщение Иордании было односторонней ракетой, снятой с его канона генерального директора и нацеленной на целевых сотрудников. Он выстрелил сообщениями с вершины своей исполнительной горы. Командование и контроль были нормой лидерства 90% рабочей недели. Иногда средний менеджер имел наглость попытаться вовлечь Иорданию в диалог. Двустороннее сообщение было совершенно чуждо г-ну Джошуа Джордану. Ему было поразительно, что плебеи хотели заняться двухсторонними разговорами. Разумеется, они не понимали, что это сообщение обрушилось на меньших людей и не было чем-то, что можно было бы избивать туда-сюда, например, теннисный залп. Это потребовало определенной родословной и красноречия, чтобы говорить смело публично, и у этого генерального директора был угол на рынке, когда дело доходило до повышенных навыков говорения. Иорданская самооценка была более чем намеком на нарциссизм.
Один инженер осмелился выступить на публичном корпоративном форуме с какой-то дикой идеей о свободном потоке общения и дать возможность подчиненным иметь голос. Г-н Джордан ответил отвратительным взглядом. Он сделал сигнал и жест инженеру, чтобы застегнуть губы. Подчиненные быстро узнали, что в глазах их дребезжащего, высокомерного лидера, что обратная связь и схемы для расширения прав и возможностей сотрудников были для проигравших и либералов.
Как дико уверенный и откровенный лидер, JJ был диктаторским и одномерным. Он часто развлекался аудио- и видеозаписями своих презентаций. Общение в этой организационной культуре находилось под полным и полным правлением этого просвещенного генерального директора. Иордания не собиралась следовать политически корректной повестке дня, которую он изучил как студент МВА – о том, чтобы быть инклюзивным, разговорчивым, наделенным полномочиями и благоприятным. Его план общения – это мастер и слуга. Когда подчиненные говорили на рабочем месте, им обычно говорили «замять и говорить, когда говорили». Генеральный директор публично представил себя наравне с роялти. Эмоциональный интеллект был для обсуждения в классе. В искаженном представлении Иордании истинный лидер, такой как он, обладал полными дискреционными полномочиями в отношении того, праздновать или подавлять эмоциональный интеллект и расширение прав и возможностей. Понятно, что этот генеральный директор раздавил такие глупые усилия в зародыше.
Я был впечатлен глубиной и серьезностью возмутительного выступления генерального директора на корпоративном 100 рабочем месте. Я не первый раз работал с тираном. Несколько моих более взрывоопасных коучинговых заданий были вызваны жалобами на корпоративных диктаторов, которые налагали невысказанные приказы кляпа и требовали минимальной связи со своими подчиненными. Они постоянно утаивают внутреннюю связь. Но Иордания была верховным нарушителем. Я также знал, что в конечном итоге некоторые сотрудники выступят. Они восстанут и восстанут.
Голоса оппозиции росли в количестве и объеме. Джошуа Джордан все чаще сталкивался с люфтом. Подчиненные, однако, не рискнули встретиться лицом к лицу с JJ, но одиннадцать сотрудников подали жалобы, как только они были уверены в полной анонимности и защите. Страх и отвращение были на подъеме. Плохое поведение, происшедшее с генеральным директором, обострилось и метастазировалось. Более того, нетерпимость Иордании к независимым голосам сотрудников не ограничивалась лицом к лицу. Он также терроризировал электронную почту, поскольку он требовал отвратительно вежливого и подчиненного тона и выбора слова, который не позволял отображать личную интерпретацию, мнение, интуицию или что-либо отдаленно вне коробки. Снижающееся, манипулирующее и общее деструктивное поведение, сосредоточенное на генеральном директоре, распространяется как вирус на уровне руководства и всей организации. То, что начиналось как замкнутый, запугивание генерального директора, превратилось в волну ядовитого лидерства, покрывающего всю организационную систему.
Это был не просто случай с плохими манерами или сомнительным поведением на рабочем месте. Это скорее постучало в дверь организационной патологии. Отсутствие диагноза или лечения и подчинение злонамеренного лидера сотрудники отчаянно искали облегчения. Они потерпели неудачу в своих людских ресурсах и программах помощи сотрудникам. Они искали альтернативные каналы разрешения конфликтов и вскоре нашли свой путь к социальным медиа. Анонимный вход в их жалобы в Интернет и за пределами сотрудников нашел временный выход. Боль должна быть выражена. Организационная боль в конце концов будет услышана, несмотря на попытки подавить голоса сотрудников, используемые такими, как Joshua Jordan.
Исполнительный совет, наконец, прошел мимо односторонних и перекошенных сообщений, взорванных им на ухо генеральным директором Джорданом. В результате жалоб и все более негативной прессы, появившейся в международных новостях и социальных сетях, уже не было правдоподобно увековечивать отрицание или отступление. HR и EAP оказались вовлечены во внутреннюю политику и в лучшем случае были неэффективными. Осталось только обратиться к внешнему, независимому агенту и консультанту для оценки и вмешательства. Если ничего другого, это был шаг в правильном направлении, и по крайней мере на поверхности начали сообщать, что организация заботилась.
После того, как я связался, я приступил к организационному диагнозу и предлагаемому методу, который переместил генерального директора Джошуа Джордана из прямой роли руководства с разъяренными сотрудниками. Он был освобожден от обязанностей своего фронт-офиса и переехал в другое место компании, где продолжил свою работу в течение неполного рабочего времени, занимался бэк-офисом и консультативным потенциалом, а также был связан с сотрудниками. Исполнительный коучинг и психотерапия были на повестке дня для генерального директора и организации. Документация об угрожающем поведении включала многочисленные интервью с сотрудниками и видеоматериалы Иордании в действии во время встреч с инженерами и менеджерами среднего звена. Несмотря на начальную стену отрицания и возмущения, генеральный директор неохотно повернулся к оценке и вмешательству. У элитарного лидера и мастерского манипулятора не хватало опций. Не удивительно, что г-н Иордания действительно имел историю взрослого СДВГ. У него было нулевое терпение за голоса сотрудников. Это была лишь часть истории. Его вокальные всплески и громкое, унизительное отношение к работникам также указывали на давнюю разрушительную картину гневных публичных проявлений и неспособность публично управлять своими эмоциями.
Ясно, что вся организация была посвящена и разрушила деструктивное поведение Иордании в течение длительного периода времени и спокойно пыталась терпеть ее, насколько это возможно по-человечески. Несмотря на многочисленные попытки рассуждать, жалобы, поданные сотрудниками, а также попытки вмешательств HR и EAP, ничто, казалось, не работало. Нарушения, произошедшие с Джошуа Иорданией, были за пределами рациональных и логических обращений, и он оказался упрямым и не отвечающим на разумные запросы. Повторяющийся, предсказуемый характер публичных нарушений открыл дверь для дифференциального диагноза, чтобы исключить психопатологию. В этом случае моя оценка первоначально подтвердила и обновила его давний взрослый диагноз СДВГ. СДВГ был частью двойного диагноза, который включал дополнительную оценку прерывистого взрывного расстройства с дальнейшими показаниями о чрезмерном нарциссизме, однако, о нарциссическом расстройстве личности. Поскольку Иордания была в долгосрочной перспективе на руководящей роли, было бы целесообразно оценить, что СДВГ и прерывистое взрывное расстройство являются двойным диагнозом, применяемым как к Иордану, так и к его отделу и организации в целом. В этом случае было множество признаков того, что индивидуальная патология на самом деле частично метастазируется в организационную систему. Соответственно, лечение требует индивидуальных и системных вмешательств.
После диагноза не было никаких волшебных пуль для поведенческих изменений или немедленных средств, доступных для организационной боли и беспорядка. Это был скорее случай изучения индивидуальных и коллективных вариантов лечения с генеральным директором и организацией. Поскольку решимость заключалась в том, что Иордания фактически представляла потенциальную угрозу для сотрудников, это привело к оценке «опасности для других (DTO)». В результате этот диагноз DTO был дискретно передан ключевым лицам в организации в рамках комплексный план оценки, лечения и размещения.
После того, как он был удален из своего публичного руководства (и был включен в позицию за кулисами), организация потребовала принятия последующих мер для решения этих проблем и предоставления новых альтернатив посредством коучинга. В течение нескольких недель замена была назначена для Иордании, и процесс заживления продолжался. Мотивация и производительность сначала дрогнули, но в течение пятнадцати недель она начала подниматься. Десять из одиннадцати жалоб были внутренне разрешены в течение двух месяцев, а оставшаяся жалоба была решена через адвокатов и вышла за пределы моей компетенции и юрисдикции. Общий случай и ситуация по-прежнему контролируются, и бывший генеральный директор остается в неофициальной консультационной и ИТ-роли «за организационной занавеской» и вне поля зрения общественности. Иордания все чаще признает, что конфликт, который он испытывал с сотрудниками, в значительной степени был связан с его деструктивным поведением на рабочем месте.
Все началось с опьянения генерального директора звуком собственного голоса. Но это не начиналось и не заканчивалось этим увлечением. Тропа расширялась далеко. Индивидуальная патология метастазируется в организационную психопатологию. Увлечение генерального директора Иордании его восприятием собственного божественного голоса и высочайших навыков руководства сопровождалось необычайной нетерпимостью к другим голосам и уму в организации. Иордания праздновала себя и лихорадочно, неумолимо уменьшила коллег и подчиненных. Однажды, столкнувшись со словами, исходящими от того, что он считал недостойными ртом, он взмыл и не мог контролировать свои эмоции. Джордан, казалось, сбежал из-под контроля, он потерял руководство и пульт, который контролировал его собственное поведение. В результате сотрудники были разбиты, а организационная система напряглась, чтобы противостоять отвратительным декретам своего лидера.
Индивидуальное отношение к генеральному директору и терапевтическая совместная работа в рамках всей организации были частью первоначального вмешательства и решения для разрешения и исцеления в масштабах всей компании. Рак в виде токсичного гендиректора должен был быть ликвидирован как можно быстрее. При надлежащем лечении лица и организация в целом сейчас находятся на пути к ремонту. Позитивная трансформация Джошуа Иордании – это работа, которая все еще продолжается. Постоянное удаление или реинтеграция генерального директора в его компанию еще предстоит определить. Организация начинает делать глубокий вдох. Медленно инженеры пересматривают, что они могут свободно высказываться. Новый генеральный директор является обновляющимся и эмоционально интеллектуальным. Восстановлена мера свободы.
