В MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW о том, как недавно наемные лидеры потерпели неудачу, мы с Мэриэнн Пибоди говорили о необходимости того, чтобы руководители имели четко сформулированные мандаты руководства. Если мандаты не были явными или не были переданы смешанные сообщения, лидеры были размещены путем найма властей на провал.
Краткое изложение этой статьи появляется в одной из моих статей «Платформа для успеха» в журнале PSYCHOLOGY TODAY MAGAZINE.
Мандаты с изменением порядка:
Мандат Turn-Around является явным признанием того, что в сантехнике просачиваются утечки. Устраните утечки, а затем переместите нас в новом направлении. Частные акции доминируют. Советы директоров очень ясны, когда они дают такие мандаты, а недавно нанятые руководители «получают» сообщение. Существует даже Ассоциация управления Turnaround, чтобы сосредоточиться на требованиях руководства к таким изменениям организации.
Другие отрасли промышленности не обязательно столь же ясны при описании мандатов руководства.
Иногда новому лидеру дается Великий Мандат. Этот лидер может предположить, что совершенно прекрасно, чтобы команда сначала сосредоточилась на сеансах «стратегии», четко сформулировала и сформулировала «видение» на будущее. Положитесь на сильные стороны. В этом суть Блага к Великому.
Иногда эти Добрые Великие Мандаты действительны.
И иногда новым наемным лидерам дается то, что мы называем «Мандатами». Это формула отказа от первого дня.
В «Stealth Turnaround» заявленное Послание организации и вновь нанятому руководителю – «От хорошего к великому». Но авторитет найма действительно не означает этого. Орган по найму действительно хочет, чтобы изменения не были готовы или могли оказать поддержку лидеру, если основные заинтересованные стороны будут жаловаться.
Мы обсуждаем, как недавно нанятые / новообразованные лидеры могут обсуждать вопрос о нанимании власти, чтобы сформулировать различие между заявленным Соглашением в Мандате и реальным «Идет в Мандате». (2007)
Хагги Рао и Роберт Саттон являются профессорами по организации поведения в Стэнфордском университете. Их книга SCALING UP EXCELLENCE (2014) – прекрасный комплимент нашей статье и расширяет некоторые темы. Ниже приведены некоторые ключевые идеи плюс выборочные вмешательства:
Bad Trumps Хорошо:
Исследователь по организационному поведению Эндрю Майнер и его коллеги измеряли настроения 41 сотрудника случайными интервалами в течение рабочего дня. Команда обнаружила, что отрицательные взаимодействия с боссами и коллегами в 5 раз больше влияют на настроение, чем на положительные взаимодействия, другими словами, отрицательные взаимодействия имеют 5-кратное влияние на положительные взаимодействия.
Исследования, проведенные Консультативным советом по работе с корпоративными клиентами, показали, что 25% клиентов могут сказать что-то положительное в отношении хорошего обслуживания клиентов. С другой стороны, 65%, скорее всего, скажут что-то негативное о своем плохом опыте работы с клиентами.
General Electric однажды опросила реакцию клиентов на положительные взаимодействия с продуктами GE в сравнении с отрицательными взаимодействиями. Если взаимодействие было положительным, клиенты, как правило, хвалили продукт GE с 1.3 людьми в своих сетях. Однако, если взаимодействия были отрицательными, клиенты скажут семь человек. И это исследование было сделано до того, как социальные сети стали распространенными!
Один вопрос измеряет, насколько плохие вещи:
Практическое значение для вновь нанятых / вновь продвигаемых лидеров: сначала получите практическую оценку того, насколько плохи дела.
Это одна из причин того, что недавно нанятые лидеры, которые продвигаются изнутри, имеют преимущество перед внешними нанимателями. Лидерам, которые продвигаются изнутри, не нужно проводить опрос. Они уже знают.
Но вновь нанятые лидеры могут подумать о проведении опроса, чтобы выяснить, насколько плохи дела.
Ниже приведен пример:
В наших опросах мы задаем клиентам и сотрудникам только один вопрос. Мы спрашиваем клиентов: «По шкале от 0 до 10, насколько вы можете рекомендовать друзьям или коллегам использовать наши продукты / услуги?» Мы спрашиваем сотрудников: «В масштабе от 0 до 10, насколько вероятно вы рекомендуете друзей или коллеги приходят на работу здесь? »Это называется Индексом лояльности клиентов, и это был Фред Райхельд, когда он был с Bain Consulting (2003). Индекс продолжает использоваться Bain Capital и Bain Consulting.
Если вы недавно нанятый лидер, сначала получите объективное измерение того, насколько плохи дела, прежде чем сосредоточиться на позитивных целях, которые вы хотите достичь. Используйте отрицательные оценки в качестве оправдания для продвижения вперед.
«Хорошие парни» Завершить Последнее:
В 1982 году криминалист Джордж Л. Келлинг и политология Джеймс Q Уилсон описали теорию «разбитых окон»: если одно разбитое окно остается невосстановленным, вскоре будут разбиты другие окна ». Теория« разбитых окон »означает, что« хороший парень », попытка дать пропуск на нежелательное поведение отправляет сообщение организации, что лидер не волнует.
Чарльз О'Рейли и Бартон Вейц изучили 141 супервайзер в крупной розничной сети. Лидеры первой линии в наиболее продуктивных подразделениях, как правило, столкнулись с проблемами производительности на раннем этапе. Они выпустили более формальные предупреждения и уволили больше сотрудников.
Перри Келбан преподает творчество для приглашенных руководителей в Институте дизайна Стэнфордского университета Hasso Plattner. Когда он идентифицирует «плохие яблоки» в студенческих группах, он быстро удаляет их и помещает их в недавно сформированную команду «плохих яблок». Они работают в углу, физически от других. Его быстрое действие быстро изолирует негативных учеников и не позволяет им заражать других.
Пожар этих медсестер:
Система здравоохранения Аламеды в Окленде Калифорния в течение 11 лет сменила 10 главных исполнительных директоров. Система теряла 1 миллион долларов в месяц и имела дефицит более 50 миллионов долларов. Мораль была такой бедной, врач был избит и задушен пациентом и ушел на пол в течение получаса.
Новый генеральный директор Райт Ласситер III решил, что многие вещи были нарушены, что разговоры о позитивных ценностях будут иметь неприятные последствия. Он решил сосредоточиться на одной сломанной части в то время, начиная с медсестер. Большинство медсестер в больнице были профессионалами и знали, кто такие «гнилые яблочные» медсестры. Предыдущие руководители боялись прикоснуться к ним, потому что они были защищены своим союзом. Генеральный директор Ласситер работал с профсоюзами для разжигания гнилых яблок.
Адекватность сначала; Превосходство Позже:
Совет по работе с клиентами в Правлении компании пришел к выводу, что у 89% опрошенных компаний была четкая миссия «превышения ожиданий клиентов». Однако опрос, проведенный более чем 75 000 клиентов, показал, что то, что отвлекает клиентов, является плохим сервисом. Плохой козырь хороший. «Они точно мстит авиакомпаниям, которые теряют свои сумки, кабельные провайдеры, чьи технические специалисты заставляют их ждать, сотовые компании, чьи представители ставят их на постоянное владение, и химчистки, которые не понимают, что означает« спешка ».
Другими словами, акцент на превосходстве обслуживания клиентов – хорошая вещь, чтобы сказать. Но с точки зрения того, где лидеры должны положить время и деньги, сосредоточьтесь на устранении утечек.
Исправьте сантехнику, а затем напишите стихи.
Один из наших клиентов – в бизнесе робототехники. Используя самый важный вопрос с семью промышленными клиентами, представляющими 80% валового дохода, мы обнаружили низкие баллы. Клиенты полагали, что роботы были слишком дорогими, а запасные части были слишком дорогими. В течение 24 месяцев результаты шли от 2 до 8 с одним простым исправлением: мы перестали привлекать инженеров из Массачусетского технологического института и начали привлекать инженеров из Массачусетского университета в Дартмуте. У выпускников Массачусетского технологического института есть страсть к созданию лучших в мире роботов … и соответственно для зарядки клиентов. Выпускники университета штата Массачусетс были удовлетворены строительными роботами, которые справятся с этой задачей с наименьшими затратами.
Сначала исправьте сантехнику.
Аренда и использование мощных людей:
В обществе, основанном на информации, сильные люди хорошо связаны и восхищаются. Возьмите на работу мощных людей и используйте их в качестве образцов для подражания, которые вам нужны в качестве катализаторов изменений. При наборе членов Совета директоров и генеральных директоров мы используем индекс личной мощности, содержащий 60 000 имен. Он обеспечивает объективную оценку того, насколько уважаемым / сетевым является человек. Но вам не нужен Индекс личной силы. Изучите качество (а не количество) связей linkedin.com. Проверьте человека на news.google.com.
После того, как вы определили влиятельных людей, используйте их в качестве моделей для подражания для поведения, которое вы хотите увидеть другим. Например:
Исполнительный директор розничной сети был сыт по горло прямыми отчетами с использованием мобильных устройств во время встреч, несмотря на его неоднократные просьбы убрать их. Генеральный директор провел индивидуальные встречи с двумя из самых уважаемых членов команды. Они оказались худшими преступниками. Он попросил их выключить телефоны и держать телефоны за столом во время встреч. Другие наблюдали за тем, что делали эти два, и скопировали их поведение.
Сделать это небезопасно, чтобы ничего не говорить:
Когда вы встречаетесь с вашими прямыми отчетами, вы явно резервируете время в начале собрания, чтобы попросить ваших людей выявить проблемы, которые необязательно в вашей повестке дня?
Обеспечьте безопасность для людей, чтобы выявить проблемы. Тишина разрушает обучение и самокритику.
В исследовании ошибок лечения наркомании в восьми сестринских подразделениях Эми Эдмондсон была в замешательстве, поскольку подразделения с лучшими отношениями с менеджером и коллегой сообщили о том, что в 10 раз больше ошибок, чем в самых худших подразделениях. Она отправила исследователя без каких-либо знаний об этих выводах, чтобы провести два месяца с интервью в восьми подразделениях. В конце концов Эдмондсон понял, что медсестры в худших единицах сообщили меньше ошибок. В лучших подразделениях, с другой стороны, медсестры ожидали, что каждый немедленно сообщит о ошибках и обсудит причины.
Когда пришло время сказать «До свидания», дайте гору. Блан:
В начале этой статьи мы говорили о мандатах руководства. Мандат верного руководства ясен: исправьте сантехнику.
Отдаленные от Великого Лидерства Мандаты также ясны: опираясь на наш успех.
Но некоторые Мандаты Великого Великого Лидерства фактически являются Мандатами Обороты. Вам понадобится ясность.
Если Мандат Лидерства будет обходным, вы не добьетесь положительных результатов, если не сосредоточьтесь на негативных вещах, которые необходимо устранить. Outplacement – это предоставление спонсируемой корпорацией помощи, чтобы помочь уволенным сотрудникам приземлиться на ноги. Слово «аутплейсмент» означает множество услуг, начиная от консультаций 1: 1 и заканчивая вебинарами для сотен людей. Помогая ремеслу резюме, а затем сказал: «Теперь прочитайте эту книгу и посетите этот веб-семинар», также называется «аутплейсмент».
Важно помнить о логическом обосновании качественного аутплейса: лидерам не нужно идти на компромисс с желанием видеть себя гуманными и соответствовать их профессиональной приверженности улучшению организации.
«Плохое яблоко» в одной организации можно превратить в клад в новой системе.
Если вы стреляете людьми как часть своей работы, Human Resources может попросить вас предоставить ручку BIC outplacement. Это понятно. HR должен быть чувствительным к стоимости.
Если вы хотите представить Mt. Blanc pen outplacement, лучшие в мире консультанты по карьере, сертифицированы Институтом международной сертификации карьеры. Вы можете искать участников, перейдя на сайт www.iccicertification.org.
Мы очень верим в то, что мы можем прекратить действие сотрудников. Они будут более привержены решению, если решение будет принято.
Рекомендации:
Reichheld, FF (2003). Один номер, который вам нужно вырастить. Обзор бизнеса в Гарварде, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., & Peabody, M. (2007). Остерегайтесь скрытого мандата. MIT Sloan Management Review, весна, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). Масштабирование совершенства. Случайный дом.
