Почему «плохие новости» могут быть лучше, чем вы думаете

Источник: freestocks.org/Unsplash

Никто не любит получать плохие новости. Но как мы реагируем на опыт получения плохих новостей (в отличие от самой новости), мы можем многое рассказать о нашей устойчивости как к людям, так и к лидерам.

Недавно я начал думать об устойчивости и плохих новостях после прочтения произведения Мишель Гилан в HBR по общению с командами. Она пишет: «Игнорирование проблем не заставляет их уйти, и чем больше мы саквояем реальность, тем меньше людей верят в наше руководство».

Это место. Фактически, я бы сделал еще один шаг, чтобы добавить игнорирование или сведение к минимуму плохих новостей, что подрывает наше чувство лидерства и агентства.

И наоборот, устойчивые лидеры, с которыми я работал в течение многих лет, постоянно демонстрируют готовность и готовность испытывать плохие новости как возможность не только укрепить их устойчивость, но и повысить свою конкурентоспособность.

• Кто такие кумиры американской аудитории?
• Пришло время проверить отношение
• Вот подробности этого исследования Отвратительного Альцгеймера
• Как найти ложь
• Будучи великим менеджером: Искусство надзора

Один из способов, с помощью которого гибкие лидеры растут благодаря плохим новостям, заключается в том, что плохие новости не всегда являются эмпирически плохими. Часто это новость, которая представляет некоторый уровень дискомфорта для нас.

Есть несколько раз, когда наши плохие новости на самом деле являются хорошей новостью для кого-то другого. Есть другие случаи, когда мы на самом деле создаем «плохие новости» для себя. Мы вступаем в новую ситуацию, с которой мы никогда не сталкивались. Мы создаем цель, чреватую многими, известными и неизвестными проблемами. Или мы просто получаем по-своему.

Но то, что делает новость «плохой», заключается в том, что она бросает барьер перед нами. Кажется, он мешает достичь цели или желания. Это создает ощущение дискомфорта, с которым нам нужно иметь дело.

• Могут ли женщины влиять на культуру спорта?
• Как объединить выигрышную команду
• Хорошие психиатры должны …
• Почему тишина убивает рабочие отношения
• Одаренность не развязана – мы все теряем

По словам Гилана, часто люди сталкиваются с этим дискомфортом, сводя к минимуму или полностью избегая этого. Она замечает в своей статье о негативных последствиях, когда лидеры моделируют «страусины» для своих команд, игнорируя плохие новости (голова застряла на песке).

Но устойчивые лидеры видят плохие новости, что очень часто происходит: дорожный блок, кирпичная стена, неудобный барьер, который нужно преодолеть, работали или туннелировали. Это только конец истории, если они позволяют ей быть. Поэтому они начинают немедленно искать варианты, чтобы продолжать двигаться вперед.

Твайла Тарп видит это по-другому. В своей книге «Творческая привычка» она говорит: «Выйти из нашей зоны комфорта может быть опасно, но вы все равно это делаете, потому что наша способность расти прямо пропорциональна способности развлекать неудобную». Эта ссылка на рост предполагает, что устойчивая действие может иметь положительный эффект, только используя его. Когда я так думаю, я думаю, что мышца называется упругостью. Таким образом, «плохие новости» – это возможность использовать эту «мышцу» и, таким образом, укрепляться в моей способности быть устойчивой.

Когда мы пытаемся так думать, плохие новости могут помочь и даже поддерживать гибкое руководство.

Для получения дополнительной информации о культивировании упругого руководства, подпишитесь на бесплатную 52-недельную электронную почту Madelyn Resilience Brilliance или присоединитесь к ее предстоящему курсу по гибкому лидеру.