Большинство программ развития лидерства, как на уровне университета, так и на семинарах и тренингах, не смогли создать хороших лидеров.
Лидерство должно быть важным. Было написано более 20 000 книг и тысяч статей о важнейших элементах руководства и о влиянии, которое оно оказывает на людей, организации и страны, если не на мир.
Но даже сегодня, несмотря на коллективную мудрость веков на эту тему, уверенность в наших лидерах низка и продолжает снижаться. Семьдесят семь процентов опрошенных по всей стране в США говорят, что в стране в настоящее время кризис лидерства и уровень доверия упали до самых низких уровней, зафиксированных в последнее время.
Они входят в число основных результатов общенационального опроса, в 2012 году, Национального индекса лидерства (NLI), выпущенного Центром общественного лидерства в Школе Гарварда Кеннеди и Группой рек Мерриман. Опрос является седьмым ежегодным измерением общественного отношения к 13 различным секторам американской жизни, начиная от бизнеса и некоммерческих организаций до политики и религии. Только в двух секторах, измеренных в отчетном году – военном и медицинском, руководители получали более высокие оценки доверия. Рейтинги для оставшихся одиннадцати секторов упали ниже среднего уровня или остались в диапазоне ниже среднего. Уолл-стрит и Конгресс выделялись как сектора, в которых американцы имеют наименьшую уверенность – действительно, рейтинг доверия для этих двух был чуть выше «ни одного».
За последние два десятилетия 30% руководителей Fortune 500 продолжались менее трех лет. Показатели эффективности высшего руководства составляют 75% и редко менее 30%. По словам Центра креативного лидерства, 38% новых руководителей не справляются в течение первых 18 месяцев работы.
Похоже, что основные причины неудачи не имеют ничего общего с компетентностью, знаниями или опытом. Сидней Финкельштейн, автор « Почему умные руководители», Дэвид Дотлич и Питер Каир в своей книге « Почему руководители не справляются: 11 поведений, которые могут сорвать ваш подъем к вершине и как управлять ими» , приводят убедительные причины, по которым руководители неудача, большинство из которых связаны с высокомерием, эго и отсутствием эмоционального интеллекта.
В провокационной статье в журналах Harvard Business Review Томаш Чаморро-Премузик, автор книги « Уверенность: преодоление низкой самооценки, небезопасности и самосознания». утверждает, что больше мужчин терпят неудачу как лидеры, чем женщины: «Главная причина неравномерного отношения пола к поведению – наша неспособность различать уверенность и компетентность. То есть, потому что мы (люди в целом) обычно неверно истолковываем проявления доверия как признака компетентности, нас обманывают, полагая, что мужчины лучше лидеров, чем женщины. Другими словами, когда дело доходит до лидерства, единственное преимущество, которое мужчины имеют перед женщинами (например, из Аргентины в Норвегию и США в Японию), состоит в том, что проявления высокомерия, часто маскируемые как харизма или обаяние, обычно принимаются за лидерский потенциал, и что они встречаются гораздо чаще у мужчин, чем у женщин.
Chamorrow-Premuzic продолжает утверждать, что парадоксальные последствия заключаются в том, что те же психологические характеристики, которые позволяют менеджерам мужского пола подниматься на вершину корпоративной или политической лестницы, фактически ответственны за их падение. Другими словами, то, что требуется, чтобы получить работу, не просто отличается от, но и наоборот, тем, что требуется для хорошей работы . В результате слишком много некомпетентных людей продвигаются на руководящие должности и продвигаются более компетентными людьми.
Практически в любой точке мира мужчины склонны думать, что те, кто намного умнее женщин, Chamorrow-Premuzic, утверждает, но «высокомерие и самоуверенность обратно связаны с талантом руководства» – способность создавать и поддерживать высокопроизводительные команды и вдохновлять последователей, чтобы отменить их эгоистичные повестки дня, чтобы работать для общих интересов группы. В самом деле, будь то в спорте, политике или бизнесе, лучшие лидеры, как правило, смиренны – и будь то природа или воспитание, смирение является гораздо более распространенной чертой у женщин, чем мужчин. Исследование всех секторов и 40 стран показывает, что мужчины последовательно более высокомерны, манипулируют и подвержены риску, чем женщины ». Неудивительно, что мифический образ« лидера »воплощает многие характеристики, обычно встречающиеся в расстройствах личности, такие как нарциссизм и психопатия, а также театральные или макиавеллианские личности.
Итак, почему мы продолжаем иметь значительные уровни неудач лидера, когда программы развития лидерства и обучения расширяются?
Часть причин, по которым программы развития лидерства терпят неудачу, неразрывно связана с нашими представлениями о том, что делает хорошего лидера. Таша Эврих, автор « Банковского лидерства»: «Счастливые люди», «Результаты в нижней строке» и «Сила для доставки» Оба аргумента «Хотя ученые провели большую часть XIX века, убежденные в том, что хорошее руководство было врожденным и фиксированным, исследование начала 20 века другая история – это руководство в основном сделано. Недавнее исследование Ричарда Арви в Сингапурской школе бизнеса NUS показало, что до 70 процентов лидерства изучаются. Но лидеры бизнеса разделены. Центр творческого лидерства сообщает, что 20 процентов руководителей C-уровня считают, что лидерство рождается, и более 28 процентов считают, что он одинаково родился и сделан. Но доказательства показывают иное ».
Согласно исследованию MIT, инвестиции в образование и развитие лидерства приблизились к 50 миллиардам долларов США только в 2000 году, и с тех пор значительно выросли. Лидерское обучение стало крупным бизнесом, и издатели, университеты и консультанты, борясь за то, чтобы позиционировать себя как «идущих» партнеров и гуру для развития лидеров. Несмотря на эти массивные усилия, картина неудачного лидерства сохраняется, от залов правительства до следующий запуск. В частности, послужной список успехов для руководителей не очень хорош. Исследования показывают, что большинство программ развития не обеспечивают ожидаемую отдачу.
Исследование MIT десятков компаний в течение двух десятилетий идентифицирует три «патологии», которые могут объяснять неудачи руководства. Во-первых, «владение – это разум ума». Старые способы управления, в основном стиль управления и контроля, сохраняются, и эти способы сталкиваются с новыми реалиями того, что ведут организации и их сотрудники, что требует системы общей ответственности и ответственность. В исследовании Массачусетского технологического института утверждается, что право собственности и контроль являются неправильной проблемой и иллюстрируют мышление старого мира. Оставляя ответственность исключительно перед генеральным директором или управленческой командой или HR за развитие лидеров, нереалистично и не имеет успеха.
Вторая патология, выявленная в исследовании MIT, – это «продуктивность развития лидерства», или, другими словами, развитие лидерства связано с продуктами организации, а не с основными проблемами, которые необходимо решить. Это часто приводит к быстрым исправлениям. Это часто рассматривается как программа лидерства, основанная на книге лучших продаж или готовой программе лидерства, приобретенной у консультанта. Результат часто заканчивается вкусом месячного подхода к учебным программам, которые часто часто забываются за короткое время. В трудные экономические времена топ-менеджеры решают ограничить инвестиции в развитие лидерства, открывая возврат более дарвиновской модели лидерства – «сливки повысятся до вершины». Затем сотрудники становятся циничными в отношении приверженности компании развитию лидерства. Высокие потенциалы колеблются, прежде чем вкладывать свою энергию в инициативы развития; некоторые из лучших уходят от организации, а другие не достигают своего потенциала из-за отсутствия сильного опыта развития. В этом случае победителей нет.
Третья патология, которую исследование MIT определяет, – это «метрические показатели». Большинство организаций требуют подотчетности за свои расходы, что часто определяется метрикой. Сегодня есть оценочные карточки практически для всего, включая развитие лидерства. Тем не менее, исследование MIT завершает, использование метрик для эффективности развития лидерства приводит их в заблуждение. Большинство показателей не измеряют мягкие навыки, стратегическое мышление или совместное поведение, все из которых имеют важное значение для успеха лидерства. Организации, как правило, измеряют то, что легко измерить. «Философия, которая сегодня доминирует во многих культурах компаний, заключается в том, что инициативы, которые невозможно измерить, не имеют ценности. В большинстве случаев это разумное предположение. Но это не относится к развитию лидерства – не, по крайней мере, в количественных терминах, которые диктуют оценку капитальных затрат », – заключают авторы исследования Массачусетского технологического института.
Мой опыт в двадцатилетнем опыте работы в качестве генерального директора и старшего тренера-исполнителей убеждает меня в том, что акцент на развитии лидерства не в том месте. В большинстве инициатив по развитию лидерства основное внимание уделяется компетенциям, развитию навыков и методам, что некоторым образом напоминает перестановку шезлонгов на тонущем корабле. Хорошие лидеры должны стать хозяевами себя, прежде чем они смогут попытаться стать хозяевами всего остального.
Инициативы по развитию лидерства должны быть сосредоточены на следующих основных областях, чтобы действительно изменить ситуацию в лидерах, которые мы возглавляем нашей организацией:
Решение проблемы неэффективности лидерства заключается в комплексном подходе к вербовке, совместной ответственности за личный рост и развитии организационной культуры, которая рассматривает развитие лидерства как органический процесс.