Общеизвестно, что работа лидера, особенно руководителей, никогда не была более сложной, а также под усиленным контролем. Уверенность в деловых и политических лидерах все время низка. То, что не так высоко ценится, насколько одинока позиция. В то время как многие не склонны сочувствовать генеральным директорам, учитывая их щедрую компенсацию и выгоды, негативное влияние этого на производительность CEO и организацию часто упускают из виду.
Сегодняшний президент или президент сталкивается с большим давлением, чем когда-либо. Лидеры бизнеса занимаются быстро меняющимися рынками, технологиями и кадрами, повышают уровень финансового и юридического контроля. , , и более. Тем не менее, мы чаще всего слышим о их щедрой компенсации, льготах и внимании. И здесь я не собираюсь предлагать вызывать сочувствие для руководителей. Скорее, следует беспокоиться о том, как их изоляция и одиночество могут оказать пагубное воздействие на организации.
Успех и долговечность топ-менеджеров значительно отличаются от поколения назад. За последние два десятилетия 30% руководителей Fortune 500 продолжались менее 3 лет. Показатели эффективности высшего руководства составляют 75% и редко менее 30%. Сидней Финкельштейн, автор «Почему умные руководители» , и Дэвид Дотлич и Питер К. Каир, авторы, почему руководители не справляются: 11 Поведений, которые могут сорвать ваш подъем к вершине и как управлять ими, утверждают, что часто сильные и успешные руководители считают, что им не нужны советы ни от кого. Исследование Келли Сей, Элизабет Вулф Моррисон и Наоми Ротман, опубликованное в « Организационном поведении и человеческом решении» , показало, что чем выше уверенность в себе лидера, тем менее вероятно, что эти лидеры открыты для консультаций и обратной связи.
Новое исследование под руководством Дэвида Ф. Ларкера, Центра развития лидерства и исследований в Стэнфордской высшей школе бизнеса совместно с The Miles Group, показывает, что руководители чувствуют себя одинокими и изолированными. Более 200 руководителей, директоров советов директоров и топ-менеджеров североамериканских государственных и частных компаний были опрошены в опросе Executive Coaching Survey 2013 года, который лег в основу исследования. Исследование показало, какие руководители советуют руководителям и их руководителям – и не получают. Ключевой вывод из исследования заключался в нехватке рекомендаций наверху. Почти 66% руководителей не получают рекомендации по обучению или руководству от внешних консультантов или тренеров, в то время как 100% из них заявили, что они восприимчивы к внесению изменений на основе обратной связи.
Согласно опросу 83 генеральных директоров в США, проведенному консалтинговой фирмой RHR International, являющейся боссом, возникли чувства изоляции и требований к работе, которые сильно отличались от первоначальных ожиданий. Согласно опросу, 50% руководителей были уединены в позиции этой группы; 61% считают, что это уединение является препятствием для их работы. Первоначальные руководители были более негативно затронуты этим одиночеством, 70% сообщили, что это навредило им в их способности выполнять свою работу.
Итак, каково решение этой изоляции, и это негативно влияет на лидера и организацию? Разумеется, одним из решений является использование внешних консультантов в форме исполнительных тренеров.
Профессор управления Стэнфордского университета Роберт Саттон предупредил против «токсичного тандем» лидерства, когда ответственные лица становятся более поглощенными собой и менее настроены на чужие перспективы, когда они больше всего нуждаются в внешней информации.
Маршалл Голдсмит, высокопоставленный тренер лидеров в компаниях из списка Fortune 500 и автор «Лидера будущего» , утверждает, что лидерам нужны тренеры, когда «они чувствуют, что изменение в поведении – как для себя, так и для членов своей команды – может существенно повлиять на долгосрочный успех организации ».
Эрик Шмидт, исполнительный председатель Google, сказал, что его лучший совет новым руководителям – это иметь тренера . «Как только я понял, что могу доверять ему [тренер], и что он может помочь мне с точки зрения, я решил, что это отличная идея …» сказал он. Хотя он признает, что стоимость исполнительных тренеров, особенно хорошая, не дешевая, он добавляет: «по сравнению с решениями, которые принимают руководители, деньги не являются проблемой».
«Учитывая, насколько важно, чтобы генеральный директор получал лучший совет, независимо от своего совета, для поддержания здоровья корпорации, это касается того, что многие из них« идут в одиночку », – говорит Стивен Майлз , генеральный директор The Miles Group, который был соавтором исследования в Стэнфорде. «Даже лучшие из лучших CEO имеют свои« слепые пятна »и могут значительно улучшить свою производительность с учетом внешней перспективы».
Согласно нескольким исследованиям, в которых руководители привлекают тренеров, они, как правило, сосредоточены на таких вопросах, как обмен лидерством / делегированием, управление конфликтами, создание команды и наставничество. Одной из причин кризиса лидерства, с которым мы сталкиваемся сегодня, могут быть пробелы между тем, как лидеры видят себя и как их видят другие. Назовите это самосознанием. Эти слепые пятна могут ограничивать карьеру. Чем шире разрыв, тем больше сопротивление изменениям. Это также затрудняет создание позитивной организационной культуры, в которой поощряются открытость и честность.
Интересно отметить, что «более мягкие навыки» и более требовательная область сострадания / эмпатии, самосознания и самоуправляемости эмоций, как правило, избегаются руководителями и их тренерами, возможно, отчасти из-за отсутствия опыта тренерами выступить в этих областях. Тем не менее, в течение моих двух десятилетий лидеров коучинга я считаю, что это самая важная и продуктивная область для решения. Отчасти из-за недостатков, которые часто приводят к неудаче или разочарованию лидера.
Таким образом, теперь есть четкие доказательства того, что одиноко наверху и что одиночество может не только отрицательно повлиять на лидера, но и может оказать пагубное воздействие на организацию. Интеллектуальные лидеры и их советы признают ценность обращения к доверенным советникам, таким как тренеры, которые помогают ориентироваться в бурных водах и держать лидеров мысленно и эмоционально обоснованными.
