«Каждый революционер заканчивается либо становлением угнетателем, либо еретиком». Альберт Камю
Внимательно посмотрите на свою любимую многонациональную корпорацию или исследовательский университет или правительственный институт. Вы найдете много разнообразия, интеллект и генеративную энергию – в кафе прямо через дорогу. Сосредоточив внимание на византийских процессах развития закладок, микроуровневая количество ключевых индикаторов, которые могут танцевать во главе вашего нового портфолио продуктов или мучить дизайнеров техническими методами, используемыми в Советском Союзе в 1950-х годах, ваши самые творческие люди выходят из вашей двери каждый день незамеченными, невдохновленными и неиспользованными. Что происходит с теми организациями, которые мы создаем для ускорения инноваций, которые в конечном итоге вытесняют его? Ответ – это функция самой организации.
Мой покойный коллега К. К. Прахалад придумал термин «доминирующая логика» для описания ментальных карт, которые компания создает благодаря успешному опыту и как эти конструкции и убеждения ограничивают их способность к инновациям. Основная цель любой зрелой организации – выживание в первую очередь, а второе – рост. Стратегии утки и обложки многих некогда крепких фирм во время Великой рецессии делают эту мысль очевидной. Неявные в большинстве инструментов и методов управления являются целью поддержания равновесия организации. Доминирующей логикой, лежащей в основе этих методов управления, является устранение вариаций в пользу качества, эффективности и предсказуемого дохода. Это фокусирует лидеров на выравнивании. Однако инновации приносят разнообразие и отклонения. Вы не можете быть уникальным, делая то же самое, что и все остальные. Проблема в том, что особенности отказа от неизбежности стандартов приводят к провалу. Подумайте о том, как автомобили с самыми крутыми новыми компонентами неизбежно сталкиваются с проблемами качества первого времени или тем, как последний чудо-препарат приносит непредвиденные риски. Уверенность – истинная стоимость новизны.
Речь идет о Pixar. В середине 1990-х годов, когда индустрия киноискусства разрабатывала все более сложные методы совместного маркетингового анализа и сложных схем лицензирования, крошечный Pixar разрабатывал и экспериментировал с новыми формами компьютерных анимационных технологий. Стартапы не могут конкурировать по масштабам или масштабам, потому что им не хватает ресурсов, поэтому инновации по сути являются их единственным жизнеспособным путем к росту. Необходимость действительно является матерью изобретения. То, что сделало Pixar настолько замечательным, было не столько глубиной таланта, сколько диапазоном. Основные новаторы пришли из Disney, Boeing, DARPA, технологических стартапов, арт-домов и широкого спектра университетов. Разумеется, оригинальная брошка Pixar изучила свою торговлю в этих почтенных и стойких организациях. Так почему же не был Pixar или что-то вроде этого началось внутри любого из них? Потому что те люди, которые действуют с властью внутри системы, независимо от их лучших намерений или завышенной риторики, вряд ли могут сорвать ее с чем-то принципиально новым. Сахарный папа Pixar Стив Джобс понял по опыту, что выскочки компании могут сделать такую потрясающую работу, которая невозможна в действующей фирме, защищающей ее аренду.
Кофейня революция – старая идея. В своей книге «Изобретение воздуха» Стивен Джонсон указывает, что политамы американского Просвещения, такие как Джозеф Пристли, Бенджамин Франклин и Томас Джефферсон, обычно делали свою самую новаторскую работу в кофейных и эльских домах своего времени. В конце концов, революции требуют революционеров. В зале заседаний мало мятежа. Вы говорите об измене с другими расстроенными активистами над пинтой или гранд-моккачино.
The Point: Организации призваны поддерживать свое равновесие и ставить кибош на радикальные изменения, которые приносят инновации.
Что делать: Поймите, что есть вещи, которые ваша организация не может сделать для своих людей, например, заставить их проявлять творческий подход по требованию или предпринять целенаправленные действия над их самыми неотразимыми идеями. Это должно быть то, что они делают для себя. Это означает, что в раздевалке больше нет «на пользу команды». Вместо этого, побуждайте людей проходить через улицу и впитывать последний законный наркотик, когда дух перемещает их. Попытайтесь купить несколько подарочных карт для кофе навалом. Еще лучше, купите некоторые «выйди из тюрьмы» в карты «Монополии», когда эти люди должны появиться из какого-то бюрократического тюремного заключения из-за их опьяняющей изобретательности.
Станьте постоянным. Выпейте варево. Будьте частью разговора. Узнайте, какие люди просто говорят и какие из них действительно могут сделать вещи. Оставь свое лучшее суждение в офисе. Скажите «да» для проектов с потрясающим дизайном и «нет» для инкрементных тонких тюнеров. Не тратьте слишком много денег или времени. Кофейные революционеры пробуют самые разные вещи, чтобы быстро узнать, что работает, а что нет. Они общаются с ним. Они все это понимают. Они вносят коррективы.
С небольшим успехом ваш умный klatch начнет разрабатывать новые возможности и чувство судьбы. Теперь у вас есть линия зрения для лучших людей и идей. Вы становитесь эмиссаром-новатором в организацию, потому что вы можете перевести Caffeinese на корпоративный разговор.
