Размышления о совместном лидерстве

Сотрудничество Марины дель Кастелл, немодифицированная, лицензия CC

Так же сильно, как и я, о состоянии голода в мире, социального неравенства, насилия, деградации окружающей среды и т. Д. Я также постоянно и неоднократно в страхе и волнении о жизни в то время, когда многие из нас активно участвуют в превосходящее наследие, создавшее эти разрушения. Как маловероятно, как такое преобразование, я полностью вижу возможность сознательного и коллективного совместного создания будущего. В этом будущем мы научимся объединять все трудные выигранные уроки из наших экспериментов с мощными технологиями в возрожденное осознание нашего места в более широком порядке вещей. Как бы ни выглядело, никто из нас не может по-настоящему представить, хотя я все время слышу, что технологии, которые могут поддерживать устойчивую жизнь на этой драгоценной планете, уже существуют, и все, что нужно, – это политическая воля. То, как мы можем попасть туда, также таинственно, потому что не существует линейного или планового подхода, который может справиться с невозможным для изменения сетью, которая связывает так много дисфункций вместе.

И, тем не менее, во всем этом я по-прежнему полностью убежден в том, что возможны изменения, и продолжать возвращаться к одному и тому же выводу: что может привести нас к новому уровню функционирования как вида, где мы можем направить нашу огромную силу создавать и участвовать, а не потреблять и уничтожать, должны включать обучение сотрудничеству друг с другом и внутри систем.

Вот почему мне так очень любопытно, как растет интерес к сотрудничеству на рабочем месте, и почему я сам все больше и больше вкладываю свои силы в участие в этой волне действий. Организации, особенно крупные, являются самыми мощными образованиями на планете, и все наши жизни затронуты ими. В качестве одной из иллюстраций я недавно слышал о ком-то, кто стремился идти целый год, не используя ничего, созданного Монсанто, и как это невозможно было достичь.

Еще более громадное влияние на то, что мы считаем возможным. Точно так же, как разговоры о сотрудничестве взрываются (более чем в два раза больше, чем в Google по сравнению с доминированием), реальная способность к сотрудничеству удивительно низка, как индивидуально, так и системно. Доминирующий этос по-прежнему является одним из контрольных (в десять раз больше записей, чем сотрудничество) – природы, самости, других и результатов. Это качество мышления мешает нашей способности быть эффективными сотрудниками и лидерами.

• Биполярная амбигамия: не допуская, что вы отправляете смешанные сообщения.
• Я затягиваю, читая эти блоги: результаты опроса
• Пусть ваше тело станет вашим гидом
• Жизнь и умение: некоторые размышления о сожалении, горе и промедлении
• Непереходные структуры предпочтений: ловушка промежности

Принудительное сотрудничество

Одна из попыток создать сотрудничество сверху – это то, что желание сотрудничать не устраняет силу человека наверху. До тех пор, пока структуры таковы, что владелец, босс или руководитель команды имеют официальные полномочия стрелять в людей, эти люди находятся в крайне неудобном положении, когда они неожиданно приглашаются в сотрудничество, о котором они никогда не просили. Не признавая истины разницы в мощности, сотрудничество не может быть аутентичным.

Это был необычайный момент, когда я присутствовал с Рут (имя и идентификационные детали изменились), когда эта реальность осенила ее. Рут пыталась в течение многих месяцев более активно сотрудничать в своем суматошном бизнесе одежды без достаточной тяги. Это было смутно, и я тоже озадачивался этим. На беглом взгляде, почему кто-то упустил бы возможность участвовать в формировании того, как выглядит их трудовая жизнь? Только когда мы очистили слои, мы оба увидели это так ясно. Принудительное сотрудничество не намного привлекательнее, чем принуждение к чему-либо еще, и особенно, когда ясность в отношении того, что есть или не открыта для диалога, отсутствует или мутная. С этого момента Рут узнала, насколько она скрывается за «мы», которая не полностью существовала, не претендуя на то, что она теперь знает, чтобы быть правдой: что видение бизнеса – это ее, а другие существуют в поддержку ее видение, а не их. Из-за этого у нее много предметов, которые по-настоящему не подлежат обсуждению и представлены так, как если бы они были, как будто результат был или будет достигнут всеми. Она дышит облегчением, чтобы иметь внутреннюю ясность относительно того, где она и не открыта для сотрудничества, и в какой степени. Часть облегчения – это просто быть более честным с самим собой и с другими, что, как представляется, также может помочь некоторым другим.

http://www.reinventingorganizations.com/

Насколько я могу судить, это первый шаг. В любом процессе перемен, не только в бизнесе Рут, мы можем только создать эффективные изменения после того, как мы с мужественной и сострадательной ясностью увидим правду о том, что происходит сейчас, не притворяясь, что что-то другое, кроме того, что оно является. Таким образом, Рут, возможно, впервые готова задать себе трудные вопросы о том, каково ее истинное видение. Независимо от того, что она находит, что не подлежит обсуждению, она может исследовать и исследовать. Опять же, это не только для Рут. Я надеюсь всегда помнить об этом сам, и что все больше и больше нас будут участвовать на этом уровне. Я только начал читать новую книгу под названием Reinventing Organization , где автор делает это совершенно ясно, что организации могут развиваться только до уровня сознания, которого придерживаются их лидеры. Насколько я могу, Руфь, любой из вас, которые являются лидерами организаций, идти навстречу по-настоящему охватывать рамки сотрудничества? Я ожидаю, что снова вернусь к этой теме, чтобы воспитывать своих собственных и других людей на этой плодородной почве.

• Ваш босс доверяет вам?
• Проблемы гнева в тумане догмы
• Внимательность Медитация: мысли о заботе
• Структурированные проволочки: когда все остальное не работает
• Разрушение доверия и что с этим делать

Уроки команды BayNVC

Примерно год назад команда, поддерживающая мою работу и BayNVC, в целом пережила период экстремального стресса. Объединив новый веб-сайт (этот), запустив книгу (мой первый: «Прядильные нити радикальной жизни»), имея статью, размещенную в «Нью-Йорк Таймс», и делая все это параллельно, может налагать налоговые обязательства на любую команду, недоукомплектованная команда с лидером, который предпочитает сосредоточиться в другом месте и не хочет быть менеджером. Тем не менее, на всем протяжении праздничного ужина, который у всех нас был в тот день, когда был запущен веб-сайт, у меня было глубокое чувство уверенности в том, что команда прошла через этот проект с неповрежденным чувством сплоченности, доверия и приверженности. Я был не готов обнаружить, что стоимость включала в себя некоторые разочарования и жалобы ко мне, которые стали известны, когда меня пригласили на встречу, чтобы обсудить их. Я не хотел, чтобы пузырь взорвался; Я хотел фантазию идеальной команды продолжать безраздельно, фантазию, в которой ни один конфликт никогда не происходит, или если это не мы имеем дело с ним прямо там и тогда, и легко.

В течение нескольких недель между получением приглашения и фактическим собранием я сделал домашнюю работу. Я разговаривал с людьми, чтобы помочь мне встать лицом к лицу и преодолеть чувство страха. Я пригласил тех, кто пришел на встречу, чтобы усмирить их разочарования, чтобы они могли прийти на встречу в режиме с полномочиями, готовые поделиться со мной своими соответствующими видениями по тому, что они хотели, чтобы мы могли участвовать в совместной работе. Я знал, с глубоким чувством, что расстройство меня не только лично бросало вызов. Это также означает отказ от определенной силы только в моих руках, в то время как я стремлюсь к качеству встречи сверстников на человеческом плане, даже признавая, принимая и обнимая собственное руководство внутри команды. Как единственный человек в команде, который на самом деле выполняет работу, которая зарабатывает все наши зарплаты, и как основной человек, чье видение формирует разворачивание того, что команда выдает миру, я был и остается в такой же позиции, Рут, где функциональные отношения не равны: это мое видение и мои предложения, которые поддерживает группа.

В этом контексте вопрос об установлении полезного сотрудничества стал актуальным: что я могу сделать, чтобы упростить отделение функциональности от структуры в достаточной степени, чтобы позволить магии продуктивного сотрудничества иметь место? Иными словами, то, что помогает людям – в этом контексте и в любом месте, где есть сильный, дальновидный лидер, – чувствовать себя действительно уполномоченным, чтобы отстаивать свои взгляды, предлагать альтернативные предложения и видения и участвовать в этом, синергетический результат, вытекающий из встречи разных точек зрения? Что мы все можем делать в таких ситуациях, чтобы поддерживать напряженность различий, не сворачиваясь в отставку или подавляя, чтобы позволить ей стать генеративной?

Мне жаль, что у меня не было ответов, и у меня есть только небольшие указатели. Встреча, которую мы провели, и другие, которые пришли после этого, были чрезвычайно сложными для всех нас по-разному. Были дни, в течение которых я был близок к сдаче. Поскольку у меня много видения и энергии, я очень долго боролся с верой. Будучи глубоко преданной, как я, к подлинности, я понес много разрушительных потерь, потому что моя подлинность не наносила другим ударам, поскольку они достаточно заботились о них. Обе эти многолетние схватки были болезненно присутствующими в течение этого периода времени.

Единственный ясный указатель, который у меня есть, который я все еще жую в течение некоторого времени, так как до этих встреч и, тем более, впоследствии, насколько сложно достичь полной готовности и знать, когда он есть, и когда это не так, , Без искренней готовности сотрудничество становится шарадой или навязывается кому-то. В любом случае очевидное сотрудничество стоит за счет того, что кто-то рано или поздно заплатит цену. В нашей команде здесь все мы заплатили цену. Я не знал о стоимости, потому что мне не сказали. Мне не сказали не из-за каких-либо индивидуальных неудач со стороны того, кто не сказал мне; Мне не сказали, потому что у нас не было достаточной структурной поддержки для такого несогласия и отката, который можно было бы рассматривать как регулярный поток. Как учил меня Доминик Бартер, любая система, которая не настроена сознательно, наследует культурные нормы, к лучшему или к худшему. В этом случае: нормы того, как мы относимся к власти.

С тех встреч произошло много, включая людей, которые присоединились к команде, и людей, покидающих город, и поэтому больше не являются частью команды. Я также прошёл последние месяцы моей сестры Инбал, в течение которых я был только минимально доступным, а затем через мой мини-отпуск, который недавно закончился. Без какого бы то ни было сознательного намерения, потери и пропуски сформировали команду по-новому. Я могу обманывать себя и обнаруживать новые слои невыраженных затрат; это всегда возможность. И я хотел бы поверить, что мы кое-чему научились, что позволяет более честно сотрудничать, где я больше желаю принять частичные условия сотрудничества, а другие более охотно бросают мне вызов.

В этой истории нет особого конца. Мне не нужно, чтобы все было аккуратно упаковано, чтобы поделиться с вами. Я склонен думать, что частичные уроки также могут быть полезны, и что совместное использование борьбы гуманизирует этот опыт. Мы можем только учиться, коллективно, если мы разрешаем прозрачность наших личных проблем, или же мы устремляемся, а также укрепляем для всех остальных миф, который все остальные преуспевают, кроме каждого из нас в отдельности.

Переживание нашей человеческой ткани

Я возвращаюсь, когда я сворачиваю этот кусок, в состояние вещей в мире. Подавляющее большинство людей идут работать как чистый обмен, в котором они сдают в аренду свои труды, тело и ум в обмен на зарплату. Они не участвуют в принятии решения о том, что они производят и как. Теперь понимается и подразумевается, что есть дела, связанные с мнимой, бессмысленной работой, и поэтому кому-то, многим из них, нужно будет их выполнять. Если какое-либо из этих изменений должно быть изменено, если мы хотим создать мир, в котором большинство людей чувствует себя связанным с их работой как источником смысла, нам явно необходимо обновить способ организации работы.

Мики Каштан и Мили Радж

Очевидно, я считаю, что такой способ возможен. У меня есть новая книга, выходящая через неделю, 19 февраля, переименование нашей человеческой ткани: совместная работа по созданию ненасильственного будущего , в которой содержатся вымышленные истории «из будущего» о том, как жизнь и работа реорганизуются вокруг принципов сотрудничества и готовности , Насколько мне трудно верить в определенные моменты, у меня есть огромная вера в целом: все, что действительно нужно сделать, может быть сделано с искренней готовностью со стороны кого-то. В этом контексте, вероятно, не будет много неудовлетворительных рабочих мест на полную ставку, поскольку работа будет реструктурирована таким образом, чтобы максимизировать смысл и полезность того, что производится и обслуживаться, и как любая работа, которую никто не хочет делать на полную ставку или на постоянной основе можно сделать как общественную службу на основе ротации (некоторые из рассказов в книге содержат более конкретные детали).

Тем временем, на планете Земля, сейчас я вкладываю все больше и больше своей энергии в поддержку перехода к совместному лидерству. Мое последнее новое предложение – это серия коллаборационных звонков на основе сотрудничества. Это еженедельные призывы к организационным лидерам на всех уровнях: люди, которые действительно хотят углубиться в то, как сделать сотрудничество работой в реальном мире, а не только на бумаге или в настройках мастерских. Группа в настоящее время довольно маленькая, и я приветствую всех, кто хочет присоединиться. Учение, которое произошло до сих пор на двух встречах, было глубоким. У меня нет иллюзий, это само по себе изменит более крупные системы, в которых мы работаем. Я верю, что больше из нас, кто знает, как сотрудничать – сверху, сбоку и снизу – тем больше у нас возможностей сделать это.

Изображения: Top: Сотрудничество Марины дель Кастелл, немодифицированная, лицензия CC
Середина: обложка книги отсюда
Нижняя часть: переплетение книжной обложки Мили Радж для публикации Мирей Каштан «Бесстрашные сердца»