Заемщики имеют льготные периоды. Женатые пары имеют свои медовые месяцы. И у новых лидеров уже были свои «первые 100 дней». Для руководителей, по крайней мере, это приблизительное время между датой начала новой работы и различными типами расплаты. Но это окно прощения, часто характеризующееся обещаниями пойти на прослушивание туров и вежливые призывы к терпению со стороны заинтересованных лиц, становится короче. В сегодняшнюю эпоху все более активных инвесторов, наблюдателей и критиков повышенный фокус на быстрых результатах заставляет первые несколько месяцев чувствовать себя скорее как испытание огнем, чем медовый месяц.
В своей статье в Национальной Почте я сказал: «Будет ли новый лидер погружаться или плавать будет зависеть от сети поддержки, которую имеет компания. Замена старшего таланта, как правило, осуществляется с помощью стратегии plug-and-play – набирать топ-менеджера из другой организации, а также сотрудников и заинтересованных сторон со средствами массовой информации, а также сидеть сложа руки и наслаждаться результатами ».
Но что происходит, когда ухаживание закончилось? Слишком часто исполнительная власть не оправдывает ажиотаж, и организация видит мало пользы. Пересаженный руководитель часто сталкивается с крутой кривой обучения и находит то, что работало в старой организации или работе, не обязательно сокращает ее в новой. Действия, предпринятые новым исполнителем и организацией в течение первых 90 дней, будут в значительной степени определять, будет ли этот человек успешным в ближайшие годы.
Свидетельства неудачи для вновь назначенных и продвинутых руководителей как в корпоративном, так и в некоммерческом секторах вызывает тревогу:
McKinsey & Co. обнаружила, что 40% корпоративных офицеров из 77 компаний заявили, что не могут заниматься коммерческими возможностями, потому что им не хватает правильного руководства;
* Гарвардская школа бизнеса сообщила о 40- 60% -ном отказе руководителей США в 2003 году;
* В докладе Conference Board в этом году только 36% сотрудников оценили лидерство своих компаний как хорошие или превосходные, что на 50% меньше, чем пять лет назад;
* Опрос, проведенный корпоративным исполнительным комитетом 2005 года по рекрутингу круглого стола, показал, что 89% новых сотрудников исполнительной власти США указали, что у них не было оптимального уровня знаний и навыков для выполнения своей работы;
* В отчете 2005 года «Правые менеджеры-консультанты» указано, что около 30% новых менеджеров и руководителей не справляются на новых рабочих местах и уходят в течение 18 месяцев.
В чем причина высокой частоты отказов? Лучшие исполнители в одной организации не обязательно являются лучшими исполнителями на своей следующей задаче. Отчасти это связано с невозможностью успешно адаптироваться к культуре новой организации и как строить отношения.
Исследования, опубликованные в Harv ard Business Review, показывают, что для достижения безубыточной точки даже в организации, где они хорошо подходят и имеют хорошие шансы на успех, требуется новый менеджер среднего звена, по крайней мере, 6 месяцев. По словам исполнительного директора ExecGlobal Карла Велленштейна, фактические затраты, связанные с плохим выбором исполнительной власти, неисчислимы. Профессор Майкл Уоткинс из Гарвардского университета и автор «Первых 90 дней», который имел обширный опыт, помогающий организациям, помогает руководителям интегрироваться, сообщает, что требуется не менее 6 месяцев, прежде чем существует реальный смысл того, что человек вносит чистую стоимость в организацию и подход «раковина или плавание» часто может быть катастрофой. Уоткинс говорит, что когда лидеры сходят с ума, проблемы могут быть прослежены до порочных циклов в первые несколько месяцев. И для каждого лидера, который терпит неудачу, есть много других, которые выживают, но никогда не осознают свой потенциал.
Так в чем же решение? Именно здесь приходит понятие «на борту». Большинство компаний рассматривают борт и ориентацию как единое целое; они не.
Ориентационные программы направлены на предоставление базовой информации недавно нанятому или продвинутому лидеру, чтобы познакомить человека с бизнесом, его историей, структурой и тем, кто есть кто. Это краткосрочные программы и в основном предназначены для среднего и младшего персонала, а не для руководителей высшего звена. Реальность заключается в том, что руководители высшего звена нуждаются в ассимиляции даже больше, чем сотрудники более низкого уровня.
Посадка или ассимиляция – это процесс, призванный обеспечить, чтобы руководители адаптировались и становились полноправными участниками в организации – быстрее, лучше и с меньшими проблемами.
Новый лидер может занять до трех лет, чтобы получить и перевести глубокое понимание компании. Лучшие организации, такие как Джонсон и Джонсон, предоставляют долгосрочную программу с несколькими источниками поддержки. Оценка программы этой компании показала, что она имеет ROI на 1,400%.
Джордж Брэдт (George Bradt), соавтор книги Onboarding: Как получить новых сотрудников до скорости в полтора раза, утверждает, что на посадке начинается на этапе рекрутинга с акцентом на менеджеров, которые проводят интервью, «предварительно продавая» работу респонденты, которые хотят принять работу, если она предлагается. Марк Мерфи (Mark Murphy), исполнительный директор LeadershipIQ, компании по обучению и развитию, утверждает, что «компании, чьи руководители сосредоточены на создании облигаций со своими сотрудниками в первые 90 дней, удерживают в течение этого начального периода больше сотрудников и имеют тенденцию удерживать их в целом». Джозепи Импастато, написав в журнале Talent Management Magazine, говорит, что на борту – это больше, чем стопка документов и экскурсия по объектам. Далее он говорит, что посадку не только для нового проката или передачи, но и для тех, кто будет непосредственно затронут и может иметь эмоциональные реакции. Для тех, кто занимается посадкой, включают в себя проактивные сообщения, которые помогают создавать бай-ин и гладкие взъерошенные перья.
Хороший план посадки должен работать от 18 месяцев до 3 лет и начинаться во время набора. Наставник или тренер должен назначаться для оказания помощи и поддержки новому найму и иметь структурированные обширные сетевые возможности как внутри страны, так и за ее пределами. Кроме того, должен быть создан индивидуальный план роста и производительности, а результаты совместного использования определяются в течение первых 120 дней. Новый исполнительный орган должен быть немедленно погружен в кросс-функциональную проектную группу и получить частую обратную связь.
Учитывая четкие данные исследований о высоких показателях отказов для новых руководителей, почему нежелание разрабатывать хорошие программы на борту? Нежелание организаций исходит из двух ошибочных предположений: с точки зрения организации, полагает, потому что они наняли старшего и опытного человека, они должны уметь самостоятельно разобраться, полагая, что процесс заканчивается наймом; с точки зрения единоличного исполнительного органа, исполнительная власть ошибается, думая, что немедленная демонстрация способности должна быть сделана вскоре после найма, и действия принимаются без изучения культуры организации, и предпринимаются ограниченные усилия для построения отношений. Исследования, процитированные журналом American Academy of Business, показали, что на сегодняшний день самая важная ошибка новых входящих руководителей в первые 90 дней не занимает времени, чтобы понять окружающую среду и культуру, прежде чем вносить изменения и приходить с ответами или фантазией план.
Основная ответственность входящего исполнительного органа состоит в том, чтобы стать студентом организации и понять ее историю, ценности, миссию видения, стратегические планы, стиль руководства и культуру, а во-вторых, строить отношения и сети, включая выявление влиятельных заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения, неформальная структура власти и развитие доверия.
Учитывая нынешний климат для найма, наиболее успешными организациями являются те, которые используют стратегии на посадке для создания конкурентного преимущества за счет увеличения удержания лидерства. Они не подходят к вхождению нового лидера с менталитетом «раковина или плавание», но с пониманием того, что чемпиону пловцов нужны поддерживающие тренеры и члены команды. Это повышенное ожидание производительности для новых нанятых руководителей создает возможности для исполнительных поисковых фирм и исполнительных тренеров предоставлять заказные исполнительные услуги «на борту», чтобы помочь руководителям и менеджерам начать работу – услугу, которую интеллектуальные компании будут мудро использовать.
Рэй Б. Уильямс является соучредителем успеха IQ University и президентом Ray Williams Associates, компаний, расположенных в Фениксе и Ванкувере, обеспечивая обучение лидерству, личный рост и услуги по обучению руководителей.