В попытке изучить вопрос: «Лучше ли вас бояться или любить?», Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, предполагает, что для того, чтобы быть лидером, возможно, требуется немного того и другого.
Вернее, лидеры не должны «опасаться» ля Чингисхана, но их следует признать компетентными, а не теми, кто пассивен или позволит другим ходить по ним.
Однако эта проекция компетенций недостаточна, поскольку исследователи полагают, что лучшие лидеры также приглашают таким образом, чтобы их команда естественно взаимодействовала с ними, а значит: «счастливый воин».
Как было предложено в статье «Динамика оценок тепла и компетенции», две черты, на которые мы склонны реагировать сначала, когда оцениваем кого-то, – это теплота и компетентность .
На самом деле, этот анализ многочисленных исследований поведенческих заявляет, что эти две черты в подавляющем большинстве влияют на оценку наших сверстников:
Понимания в области психологии показывают, что эти два измерения составляют более 90% отклонения в наших позитивных или негативных впечатлениях, которые мы формируем вокруг людей.
Почему тепло и компетентность настолько доминируют? Исследователи говорят, что это потому, что они отвечают на два очень важных вопроса, которые мы задаем себе, когда оцениваем кого-то:
Как отмечает корреспондент Harvard Associate Amy Cuddy в своем анализе, Макиавелли ошибался, но не совсем от него – в некотором смысле, он идеален быть «боязливым и любимым», но важнее тепло и надежность. Страх – также неправильное описание; успешные лидеры должны предпочесть проектировать «компетентность, силу и равновесие».
Почему теплота важна, и, возможно, что более важно, почему исследование, приведенное выше, предполагает, что тепло должно приходить в компетенцию при проектировании вашей команды?
Ответ заключается в понимании того, как мы оцениваем потенциальных лидеров. Согласно одному из результатов анализа, когда более 50 000 лидеров были рассмотрены, только 27 из них были оценены в нижнем квартиле с точки зрения сходства и в верхнем квартиле с точки зрения эффективности руководства.
Другими словами, около 1 из ~ 2000 лидеров смогли быть эффективными, будучи крайне нелюбимыми, плохими шансами для любого лидера.
С другой стороны, Эми Кадди предполагает, что тепло является «каналом влияния», поскольку оно способствует доверию и общению. Возможно, самое главное, это позволяет лидерам влиять на внутренние убеждения и отношения людей, вместо того, чтобы просто принуждать или даже контролировать свое поведение.
Люди могут слушать силы (или страх), но они готовы следовать доверию, поэтому исследователи предполагают, что великие лидеры ведут с теплотой.
Во многих отношениях параллель похожа на обязанности лидера против менеджера, поскольку лидерство означает, что тепло вдохновляет, а быть менеджером означает наличие компетенции для доставки.
Профессор Гарварда Джон Коттер, который часто пишет о различии между руководством и руководством, часто сравнивает их как таковые:
Оба важны, но вы должны начать с того, чтобы люди стали людьми, которые хотят следовать первым.
Возможно, именно поэтому персонаж «счастливого воина» кажется настолько эффективным в лидерских ролях: это личность, которая, вероятно, побудит людей следовать видению команды.
В наборе данных с более чем 332 860 респондентами было интересно посмотреть, как способность «вдохновлять и мотивировать других» важна практически для каждой ведущей роли.
Знание всего этого, конечно же, не подрывает код до великого лидерства – быть эффективным лидером все равно будет так же сложно, как и когда-либо.
Однако мы знаем, что изменение мышления может часто подталкивать поведение. Подумать о себе как о «счастливом воине» предлагает регулярное напоминание о сбалансированности теплоты и компетентности; оценить не только то, как ваша команда видит вас, но и как вы с ними работаете.
Вы действительно доступны, или вы просто «моя дверь всегда открыта»? Вы действительно уважаетесь, или вам просто нравится уступать требованиям? Вы действительно эффективны, или люди просто делают то, что вы говорите, жалуясь, чтобы избежать выговора?
Важные вопросы, которые нужно задавать, и видеть себя счастливым воином, могут помочь вам напомнить вам, что нужно постоянно спрашивать их – не только для вашей собственной выгоды, но и в интересах вашей команды, чтобы вы могли сделать лучшую работу, способны привести их к успеху.
***
Грегори Чиотти пишет на SparringMind.com, где он исследует пересечение творчества и человеческого поведения. Чтобы получить его лучшее письмо (представленное на NYTimes, DiscoveryNews, PsychCentral и Forbes), зарегистрируйтесь для бесплатного информационного бюллетеня.
