Вместо того, чтобы контролировать сотрудников, попробуйте их мотивировать

Воровство сотрудников стоит экономию до 200 миллиардов долларов в год. В надежде положить конец краже, многие менеджеры обратились к системам наблюдения. Согласно новым свидетельствам из тщательного исследования, проведенного профессором Ламара Пирса, наблюдение может работать. После того, как в ресторанах было установлено программное обеспечение для мониторинга, которое направило электронным предупреждениям о краже менеджерам, еженедельный доход вырос примерно на 7%. Похоже, что серверы выдавали меньше бесплатных напитков и вместо этого сосредоточивали свою энергию на продаже большего количества еды.

Но что, если есть менее дорогой, менее рискованный способ устранить кражу сотрудников? Несколько лет назад компания по лесной продукции теряла около 1 миллиона долларов в год из-за кражи сотрудников. После нескольких простых изменений политики кража упала почти до нуля, и она оставалась там не менее трех лет – без какого-либо мониторинга.

Сотрудники крали оборудование у лесопильного завода. Когда менеджеры пригрозили начать видеонаблюдение со скрытыми камерами, сотрудники начали рисовать способы кражи камер. Менеджеры ответили, наняв организационного психолога Гэри Латхама, чтобы определить решение.

Латем обнаружил, что воры не воруют по обычным причинам. Они не пытались отомстить за компанию или даже получать прибыль; они не потрудились использовать или перепродавать предметы, которые они украли.

• Ум массового убийцы
• Я нахожусь на докторе Филе сегодня – не шучу!
• Развод делает вас плохим человеком … Опять
• Моисей и человек из стали
• Утешение в радио: психиатр слушает автомобильную беседу

Сотрудники воровали для острых ощущений. Когда Лэтэм брал интервью у воров в соответствии с конфиденциальностью, они сообщали о гордости за свои навыки: «Мы настолько хороши, что можем украсть головную станцию ​​с лесопилки» (весит более тонны), и даже предложили показать их: «скажите нас, чего вы хотите, и мы вытащим его в течение 45 дней ».

Вместо того, чтобы подвергать сотрудников наблюдению, Лэтхэм и менеджеры решили убить острые ощущения. Они объявили о политике кредитования в библиотеке: сотрудники могли заимствовать оборудование у мельницы. Внезапно «острые ощущения исчезли», объясняет организационный психолог Боб Саттон в своей прекрасной книге « Хороший босс», «Плохой босс» , «украсть то, что вы могли получить бесплатно, было нечем похвастаться». Они также установили политику возврата, которая позволила чтобы вернуть ранее «заимствованное» оборудование без наказания. Когда сотрудники возвращали оборудование, менеджеры не задавали никаких вопросов, исходя из предположения, что они делают это от имени друга.

«Материал был возвращен грузовиком», – пишет Латам. Большая часть работы была сделана супругами, которые устали скрывать громоздкое оборудование в своих гаражах.

• Время хранения
• Самостоятельная осада
• Фоновые проверки: лучше безопасно, чем извините
• Вы страдаете от усталости сострадания?
• Гнев и несправедливость от рождения до смерти

Этот яркий пример показывает, как можно устранить кражу без наблюдения. Во-первых, узнайте, почему сотрудники воруют в первую очередь. Когда Лэтэм дал интервью сотрудникам, он смог понять их мотивацию, задав им четыре вопроса:

(1) Каковы преимущества кражи?

(2) Каковы затраты на кражу?

(3) Каковы преимущества честности?

(4) Какова стоимость честности?

Большинство менеджеров пытаются устранить кражу, увеличивая затраты на кражу. Понимание Лэтэма заключалось в том, что эту проблему можно было бы эффективно решить, уменьшив преимущества кражи, а затем изменив соотношение цены и выгоды честности. Политика библиотеки исключила основное преимущество воровства (это уже не было проблемой, поэтому было не весело). Политика возвращения сделала честность более полезной (супруги были в восторге от того, что их гаражи вернулись) и менее дорогостоящие (амнистия по возвратам: никаких наказаний, никаких вопросов).

Умность в стороне, эта стратегия борьбы с кражей предотвратила несколько серьезных осложнений эпиднадзора:

• Недоверие: по словам социального психолога Роберта Сиалдини, система наблюдения «отправляет четкое сообщение тем, кто находится под наблюдением:« Мы вам не доверяем ». Результат: негодование, менталитет« мы против них »и уменьшились морального духа, особенно среди сотрудников, которые не воровали в первую очередь.
• Управленческий цинизм: социальный психолог Род Крамер приводит несколько исследований, свидетельствующих о том, что акт надзора делает менеджеров более подозрительными. Если вы достаточно заняты поиском плохого поведения, вы обязательно найдете его. Довольно скоро в вашем поле зрения будут доминировать ненадежные сотрудники, и вы будете все больше скептически относиться к мотивам большинства людей. По иронии судьбы, данные свидетельствуют о том, что скептически настроенные менеджеры – плохие судьи характера.
• Поощрение кражи, когда никто не наблюдает: решение о внедрении системы наблюдения сообщает сотрудникам, что кража распространена. «Если мои коллеги это сделают, – подумают некоторые сотрудники, – это, вероятно, не имеет большого значения». В одном из исследований команда Сиалдини отслеживала кражу окаменевшей древесины из национального парка. Когда в знаке упоминалось, что «многие прошлые посетители» взяли древесину, ставки кражи выросли с менее 3% до почти 8%. Как поведенческий экономист Дэн Ариэли раскрывает в «Честной истине о нечестности» , многие люди могут украсть немного, не ставя под угрозу нравственность своих образов. Под наблюдением Крамер отмечает, что «сотрудники могут стать менее приверженными внутренним стандартам честности и честности на рабочем месте».

Наблюдение имеет свое время и место. Но, как я писал несколько месяцев назад, лучший способ заработать доверие – показать доверие. Поэтому в следующий раз, когда вы пытаетесь остановить кражу, может быть полезно меньше сосредоточиться на повышении затрат и вместо этого найти творческие способы снизить преимущества – или создать политику, которая делает честность более привлекательной и менее дорогостоящей. В вашей ближайшей библиотеке уже есть отличная модель.

Подробнее о том, что мотивирует сотрудников брать и как смещать мысли к дарованию, см. Книгу Адама « Дай и возьмите: революционный подход к успеху» , « Нью-Йорк таймс» и бестселлер « Уолл-стрит джорнал ». Следуйте за Адамом на Twitter @AdamMGrant и LinkedIn по адресу: www.linkedin.com/influencer/profadamgrant