В моей статье «Положительная оценка» , озаглавленной «Семь смертельных привычек руководителей» , я сказал: « За последнее десятилетие одна треть руководителей из списка Fortune 500 длилась менее трех лет. Показатели эффективности высшего руководства оцениваются как 75% и редко менее 30%. Главные исполнители в настоящее время прослужили 7,6 года в среднем по миру, в возрасте 9,5 лет в 1995 году. Согласно недавнему исследованию, опубликованному в Harvard Business Review, два из пяти новых руководителей не выполняют свои первые 18 месяцев на работе ».
Исследования показывают, что когда кто-то принимает новую или другую лидирующую роль, у них есть 40% -ное изменение, демонстрирующее неутешительную производительность. Кроме того, 82% новоиспеченных лидеров рушились, потому что они не смогли наладить партнерские отношения с подчиненными и сверстниками. Представьте себе, если для сотрудников на более низких уровнях была допущена одна и та же частота отказов? И это ирония заключается в том, что, хотя частота отказов руководителей компаний всегда высока, их компенсация тоже.
Сидней Финкельштейн, автор книги « Почему Smart Executives Fail» (2003), исследовал несколько впечатляющих неудач в течение шестилетнего периода. Он пришел к выводу, что у генеральных директоров были подобные смертельные привычки: они считают себя и свои компании доминирующими; они тесно связаны с компанией, теряя границу между личной и корпоративной идентификацией; они думают, что у них есть все ответы; они безжалостно уничтожают всех, кто не полностью поддерживает; они одержимы своим имиджем в обществе и средствах массовой информации; они недооценивают препятствия; и они упорно полагаться на прошлые достижения.
В статье « Журнал Fortune» руководство гуру Рам Чаран и Джеффри Колвин утверждают, что, вопреки распространенному мнению, 70% реальной проблемы – это не ошибки высокого уровня, которые делают руководители в отношении видения или стратегии, это их отсутствие хорошего исполнения , Другими словами, это неспособность быть решающим, делать все и не выполнять обязательства.
Харан и Колвин продолжают говорить, что неудачный генеральный директор не является ни глупым, ни злобным. Напротив, они часто являются самыми умными, совершенными, трудолюбивыми и целеустремленными. Часть неудачи заключается в том, что руководители не справляются с проблемами людей – находят правильный талант, ставят их в правильные роли, быстро развивают этот талант и быстро справляются с проблемами производительности.
Последствия для генеральных директоров – это больше ориентироваться на сторону бизнеса, создавать сильную команду, получать честные и точные отзывы от сотрудников и клиентов и не быть такими эгоистичными. Ссылаясь на таких великих руководителей, как Джек Уэлч, авторы утверждают, что главный исполнительный директор является мастером при исполнении; у них редко есть COO, чтобы выполнять свою работу; они являются мастерами проницательности людей и знают, как развивать и обучать людей, чтобы организация принимала правильные решения быстро и эффективно.
Когда мы ищем причины нашего нынешнего экономического кризиса, нельзя игнорировать провал руководителей.
