Коучинг Uncoachable Executive

Если мы примем идею, что вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее выпить на бизнес-арену, как компании помогают своим лидерам улучшить свою работу или поведение, используя коучинг, когда они не думают, что им это нужно ?

Я работаю с двумя типами сотрудников, когда речь идет о коучинге; выберите тот, с которым вы бы лучше оказались в комнате. Один говорит: «Я так рад, что ты здесь! Я знаю, что у меня есть грубые края, несколько слепых пятен, и мне нужно улучшить способ общения с моим персоналом и моим боссом. Нам есть о чем поговорить, и я хочу получить право на работу ». Шанс успеха: высокий.

Другой тип говорит: «Я не знаю, почему ты здесь, или я здесь. Вероятно, потому, что одна из моих команд почувствовала обиду и пожаловалась. Может быть, мой стиль немного груб, но я все понял. Кроме того, клиенты любят меня, и я зарабатываю на этом много денег. Можем ли мы продолжить то, что это такое? У меня много работы. Шанс успеха: бедный и средний.

Для помощи в этом тернистом вопросе я поговорил с Джорданом Голдричем, главным операционным директором совместной исполнительной фирмы CUSTOMatrix в Сан-Диего. Он имеет лицензию LCSW и Master Certified Executive Coach (MCEC), от Ассоциации корпоративных исполнительных тренеров. Иордания также является исполнительным директором по управлению талантами с Executive Core, международной исполнительной коучинговой фирмой.

• Когда социалпат исходит от уничтожения вас
• Julia Glass обсуждает успех «Ночной жизни» и новый роман
• Мечтаю быть особенным
• Джеймс Холмс: психиатрический анализ
• У Rageaholics меньше мозговых связей между ключевыми регионами

Когда речь заходит о коучинге руководителя, который не хочет участвовать в этом процессе, Джордан говорит: «Большинство руководителей, которые не хотят тренироваться, направляются их менеджерами для тренировки по нескольким причинам. Они очень ценны из-за их технических знаний или опыта работы в бизнесе, но их межличностный стиль создает негативное влияние на их основных заинтересованных сторон, прямых отчетов и начальников. Или они являются частью программы развития лидерства, где каждый должен иметь коучинг, и они не хотят этого, потому что они законно слишком заняты, не доверяют или не уважают тренера или не верят, что это будет ценно для их."

Он также видит, что у них либо недостаток проницательности, либо искаженный взгляд на их влияние на их фирму и людей в ней. «Они искренне не знают о том, какое влияние они оказывают на других», – говорит он. «Или они признают, что они оказывают негативное воздействие, но не могут поверить, что их нетерпение, разочарование, гнев и даже сарказм с другими – это скорее проблема, чем отсутствие производства, поздние сроки, нечеткое мышление и отсутствие ответственности люди, которые жалуются. Кроме того, многие не верят, что могут контролировать свое поведение ».

Интересно отметить, что Джордан Голдрич видит в этих руководителей и старших руководителей, которые рассматриваются как абразивные. Они считают, что они похожи на воинов, добиваясь успеха в чрезвычайно сложных стратегических ролях. Он говорит: «Они считают, что их не признают за их вклад. Они даже могут чувствовать, что их не уважают ».

• Восемь причин, почему мы скучаем
• Акулы и стоики
• Вы застряли и не можете разобраться? Попробуйте практиковать мужество!
• Является ли обучение вашей компании разнообразием, делая вас более предвзятыми?
• Поощрение интереса

Эти внутренние проблемы могут проявиться в значительных препятствиях для Иордании как тренера. Он говорит об абразивном лидере как коучинге: «Они считают, что просьба об изменении является частью политически правильной культуры, где, как сказал один из руководителей,« детям не разрешают играть в тег, потому что, поскольку это навредит им самим -почитать.'"

Их тренер должен помочь им раскрыть свою собственную внутреннюю мотивацию к изменению. Другими словами, найдите причину, по которой они изменили бы это поведение, даже если бы они не подвергались давлению, чтобы измениться. Если коучинг успешный, они заключают, что они должны измениться, потому что они хотят быть более совместимыми с их собственными основными убеждениями и ценностями. Он говорит: «Многие, с которыми я познакомился, являются искренне религиозными людьми. Или они могут измениться, потому что они признают, что хотят выиграть или достичь еще больших вещей, чем они уже есть ».

Во многих ситуациях Иордания считает, что инструменты самооценки могут помочь коучи с их пониманием. Он говорит: «Инструменты оценки предоставляют экономическую информацию для коучей. Их самооценка по конкретным предметам углубляет понимание их собственных мотивов, стиля личности, стиля общения, стиля принятия решений и стиля влияния. Отчеты об оценке и наши опросы могут объединяться для создания новых вариантов изменений поведения. Обычно я использую две самооценки плюс 360 оценок, которые могут включать мои интервью с ключевыми заинтересованными сторонами. Поскольку я сертифицирован в этих оценках – Myers-Briggs, FIRO-B, California Personality Inventory, Workplace Big 5, профиль динамики конфликтов, DISC и инвентарь листинга Hogan – они также являются частью моего набора инструментов для тренировок ».

Итак, с серьезными внутренними и внешними препятствиями на пути кошелька, как он доказывает успех? Коучинг, как и другие улучшения в области мягких навыков, может не иметь очевидной непосредственной выгоды, но скорее представляет собой изменение поведения и производительности, которое может появиться в течение нескольких недель или месяцев. Очевидно, что владельцы бизнеса и руководители C-уровня не всегда испытывают много терпения к медленному и устойчивому пути к подходу к улучшению. Иордания использует субъективные оценки, такие как отзывы от внутренних клиентов, сверстников, начальников и других заинтересованных сторон; если coachee достигает целей и соблюдает установленные сроки; и даже текучесть кадров является мерой.

Неудовлетворительные сотрудники иногда уходят под «новый и улучшенный» подход к руководству, потому что они больше не могут скрываться за прежним абразивным поведением своего менеджера.

Коучинговый процесс принесет пользу тем, кто участвует в полной мере. Задача во всех изменениях поведения и производительности – заставить кошельков использовать свои собственные внутренние побуждения для изменения. Затем они могут видеть мудрость хороших идей, позитивные предложения и необходимость охватить их, независимо от того, изначально ли они нравятся коучинговой интервенции или нет.

Доктор Стив Альбрехт является основным докладчиком, автором, подкастером и тренером. Он сосредотачивается на проблемах высокого риска для сотрудников, оценке угроз и профилактике насилия в школе и на рабочем месте. В 1994 году он написал одну из первых деловых книг о насилии на рабочем месте. Имеет докторскую степень в области делового администрирования (DBA); МА в области управления безопасностью; BS в области психологии; и BA на английском языке. Он является сертифицированным персоналом в области управления персоналом, безопасности, коучинга и управления угрозами. Он работал в полицейском управлении Сан-Диего в течение 15 лет и написал 17 книг по бизнесу, персоналу и субъектам уголовного правосудия. Его можно найти на [email protected] или в Twitter @DrSteveAlbrecht

Источник: Используется по разрешению dreamtime.com