Существует большое количество исследований о краже со стороны сотрудников, поскольку это стоит работодателям в миллиарды долларов, что можно измерить с некоторой точностью, и, как показывает разнообразный набор качественных и количественных исследований, часто происходит по сложным причинам. В некоторых случаях исследования показали, что как руководители, так и сотрудники достигнут совершенно четких соглашений о том, что кража – это полезный способ компенсировать низкую заработную плату. В других случаях супервайзеры заключают тонкие сделки с сотрудниками, которые, если они работают сверхурочно или делают что-то еще, могут что-то украсть (или украсть больше). И в исследованиях докеров в Великобритании количество и тип вещей, которые люди могли украсть, тщательно регулировались культурой сверстников. Если вы ничего не украли, вас считали опасным, потому что вы были потенциальной крысой; но если вы слишком много крадете, вас также считают опасным, потому что ваши действия ставят всех под угрозу, и таких сотрудников высмеивают, избегают и вытесняют сверстники.
Самый обширный и впечатляющий поток исследований по краже сотрудников был проведен Джеральдом Гринбергом, который провел множество лабораторных и полевых исследований (например, на заводе-изготовителе и магазинах розничной продажи), которые показывают, что воровство ведется, в основном, сотрудниками «хочет« разобраться »с компаниями и менеджерами, которые относятся к ним холодным и несправедливым образом. Стимулом получить что-то ценное является часть истории с кражей, но его исследования показывают, что давать людям плохие объяснения и относиться к ним без достоинства – это то, что на самом деле разозлило людей и побуждает их к возмездию, – чтобы украсть, чтобы стать ровным.
Я читал это исследование много лет и всегда был увлечен им, но я пропустил исследование 2001 года, которое просто наполнило меня, когда я впервые увидел его на прошлой неделе. Это сделал известный исследователь Гэри Лэтхэм на большой лесопилке (около 1000 часовых рабочих и 200 менеджеров). Он был вызван, чтобы помочь руководству, потому что сотрудники крали около 1 миллиона долларов в год оборудования с мельницы. Был очень сильный союз, и установление дисциплины оказалось невозможным. Одна история, которую рассказывает Лэтхэм, касается рабочего, который был остановлен супервизором, потому что его ящики для инструментов выглядели очень тяжелыми – в ответ профсоюз наводнил отдел кадров с таким большим количеством обид, что они попросили начальника отступить; поэтому руководители приняли «ни одного злого, так не злого» подхода к похищению сотрудников, поскольку они были беспомощны, чтобы остановить его в любом случае. Поскольку Лэтхэм делал интервью (при условии, что он обещал анонимность), он понял, что работникам не нужна большая часть вещей, украденных (например, 2000 фунтов стерлингов, называемых «головным кольцом»). Они делали это для волнения, потому что это было сложно, и они хотели похвастаться своим приятелям об этом. Действительно, когда руководство заговорило о том, чтобы вставить камеры наблюдения, чтобы поймать воров, вместо того, чтобы расстраиваться, рабочие были взволнованы, потому что оборудование было бы так сложно украсть!
Работая с руководством, Латем придумал систему, чтобы «убить острые ощущения». Во-первых, они установили библиотечную систему, в которой сотрудники могли «проверять» тот же тип оборудования для личного использования в любое время. Эффект был немедленным, потому что было невесело украсть больше, и хвастаться о краже чего-то, что было бесплатным, не принесло вам престижа в культуре сверстников, поэтому кража практически мгновенно снизилась. Это продолжалось так далее (на востоке в течение трех лет, пока Латем опубликовал статью).
Во-вторых, в, возможно, еще более поразительный поворот, у руководства был день амнистии – также по аналогии с библиотекой – там, где сотрудникам было предложено вернуть недостающее оборудование, не опасаясь наказания. Руководство заявило, что они предполагают, что все, что было возвращено, было в пользу друга, а работник не украл его. В этот день сотрудники обнаружили один грузовик за другим из украденного материала; и на самом деле руководство должно было продлить срок амнистии, поскольку грузовик после грузовика приходил в течение нескольких дней и дней. По-видимому, первопричиной для возвращения материала не было острых ощущений; это было то, что рабочие (в основном мужчины) были в беде со своими женами, потому что украденные вещи занимали столько места в гаражах, хранилищах и т. д.! И поэтому они побеждали своих мужей, чтобы избавиться от этого материала, пока у них было место для его приведения.
Разумеется, острые ощущения не являются главным мотивом во многих случаях кражи, но я думаю, что Лэтам был блестящим в определении первопричины в этом случае и придумывании (совместно с руководством) способа остановить его мотивирующий эффект. Разумеется, с этической точки зрения кража ошибочна (и большая подгруппа работников, которую Лэтэм дал интервью, по этой причине не крал), но это ситуация, когда руководство не может эффективно наказать, – но у них была определенная сила правил и практики, и использовал его очень творчески. Я также удивляюсь, глядя на это более широко, насколько человеческое поведение можно объяснить поиском волнения среди людей, у которых скучные рабочие места и скучные жизни тоже.
Вот две ключевые цитаты:
Greenberg, J. (1997). Мотив STEAL: Управление социальными детерминантами кражи сотрудников. В R. Giacalone и J. Greenberg (Eds.). Антисоциальное поведение в организациях (стр. 85-108). Thousand Oaks, CA: Sage.
Latham, GP Важность понимания и изменения ожидаемой ожидаемой отдачи сотрудников для достижения приверженности организационной цели «Психология персонала», 54, 2001, стр. 707-71