«Я хочу, чтобы ваша помощь развивала мои прямые отчеты в более сильные лидеры, – сказал мне несколько лет назад Джон * новый генеральный директор Fasseni, технологической компании стоимостью 350 миллионов долларов.
Первоначально я обратился к просьбе, как любой консультант.
Сначала я спросил у Джона, почему он хочет моей помощи. Он сказал мне, что Фасени застопорился. На протяжении многих лет они парили вокруг той же точки дохода, и их конкуренты набирали долю на рынке. Он видел возможность и знал, что успех лежит в руках его прямых сообщений. Это имело смысл для меня.
Поэтому мы с Джоном определили список качеств, которыми должен обладать великий лидер, например, опыт в своей области, способность к стратегическому мышлению, здравый смысл, мощные навыки общения, умение решать проблемы и подобные черты.
Затем я провел некоторое время, беседуя с ним и его прямыми отчетами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны, поскольку они связаны с списком лидерских качеств, которые мы определили.
Определите цель, оцените текущую ситуацию, поймите пробел и закройте ее. Консалтинг 101. Простой, не так ли?
Только в этом случае это было не так просто – потому что не было никакого пробела.
В целом руководители Фассени были умными, способными, общительными, стратегическими людьми. Некоторые из них были даже харизматичными. Они были хорошими лидерами. Возможно, мы могли бы внести дополнительные улучшения, но, сказал я Джону, я не думал, что это будет полезно использовать его ресурсы. Наша работа не переместила бы иглу.
Некоторое время мы сидели молча, а потом я почувствовал, как чувствует себя кишка. «Есть еще одна вещь, которую я хотел бы сделать. Я не могу точно сказать, почему, но я хотел бы видеть ваши прямые отчеты на собрании вместе. Он колебался – до сих пор я не придавал большого значения, но он рискнул.
Вот что я увидел:
Одним из пунктов повестки дня стало замедление продаж. Когда этот разговор начался, глава отдела продаж начал защищать свою организацию. Цены слишком высоки, сказал он, из-за того, что CEO сосредоточился на марже. Если производство может сократить расходы, тогда продажи подберут.
«Держись», утверждает глава отдела производства, мы не можем сократить расходы из-за способа разработки продукта. Если бы техника не перегружала вещи, продукт был бы дешевле построить.
Подожди секунду, – отозвался руководитель инженерной мысли, мы только отвечаем на то, что маркетинг говорит нам, что мы должны создавать для удовлетворения потребностей клиентов. Если бы мы не были так настроены для каждой уникальной ситуации с клиентами, мы могли бы разработать более эффективный продукт.
И поэтому разговор продолжился, как игра с горячим картофелем, все надеялись, отчаянно, что вина не приземлится с ним, когда песня закончится.
«Мы были сосредоточены на неправильной проблеме, – сказал я за обедом в тот вечер. «Вы попросили меня помочь вам развить свои прямые отчеты в сильных лидерах. Но они уже сильные лидеры. , , индивидуально. Они просто не являются сильными лидерами коллективно ».
Каждый лидер успешно руководил своей организацией, настойчиво преследуя интересы своей организации. И каждый из них преуспел в встречах – часто превышающих его цели. Каждый из них был привержен – и заботился о нем – о деятельности его организации.
Но это все, о чем они заботились – свои организации. Они были впечатляющими как лидеры, но были разрушительными как команда руководства.
Когда я смотрел коллективную борьбу Джона, мне напомнили о популярном обозревателе Дэн Сэвидж, который использует формулу «хорошая, дающая и игра» на тему личных отношений. В некотором смысле, команда руководства ничем не отличается от любых долгосрочных отношений. Если вы хотите быть хорошим партнером – лично или профессионально – вам нужно быть тремя вещами:
Быть одаренным, игровым и щедрым чрезвычайно сложно сделать, потому что эти качества могут заставить нас чувствовать себя чрезвычайно уязвимыми. Вот почему я преподаю эмоциональное мужество во время Недели лидерства, которую я выполняю для старших руководителей. Нам нужно это мужество, если мы будем вести с другими.
Мы с Джоном начали разрабатывать каждого члена команды – и формировать динамику их сотрудничества – чтобы выявить эти качества. Это потребовало времени, тяжелой работы и приверженности, и это не сработало для всех. Те, кто не мог заставить себя быть одаренными, играми и щедрыми, не оставались в команде.
Со временем наше внимание к команде руководства окупилось. С тех пор как мы начали работать вместе, Fasseni выросла с примерно 350 миллионов долларов дохода до примерно 1 миллиарда долларов. За это время цена акций упала примерно с $ 10 за акцию до $ 80 за акцию.
Такой рост неизбежно обусловлен рядом факторов. Но один фактор выделялся, единственный элемент, который дал им явное преимущество по сравнению с их конкурентами: талантливая, игра и щедрая команда руководства.
* Имена и некоторые детали изменены
Первоначально опубликовано в Harvard Business Review
