Нам больше, чем когда-либо, нужны лич- ные и сострадательные лидеры. Недавние исследования показали, что вопреки некоторой общепринятой мудрости, симпатичные и сострадательные лидеры сильны и мужественны; они поддерживают доверие и сотрудничество; поощрение благосостояния в других; и в то же время они дают положительные результаты.
Каждый день, в политике, в наших учреждениях и бизнесе, мы видим полярную противоположность сочувствующих и сострадательных лидеров – людей, которые нарциссичны, корыстны и голодны, – которые создают хаос в нашем обществе.
Лидеров в бизнес-школах, организациях и в политике учат вести своими головами, а не своими сердцами. Ожидается, что лидеры будут стратегическими, рациональными, жесткими, ориентированными на деловые круги, которые сосредоточат свое внимание на результатах. Тем не менее, недавние исследования успешных лидеров и нынешние бурные экономические и социальные времена требуют иного стиля лидера, который проявляет доброту, сострадание и сочувствие.
Токсичные лидеры и токсичные рабочие культуры
В моей новой книге « Глаз бури»: как сознательные лидеры могут трансформировать хаотические рабочие места , я описываю токсичное состояние многих рабочих мест, часто в результате влияние их лидеров. Лидеров в бизнес-школах, организациях и в политике учат вести своими головами, а не своими сердцами. Вождение, директива, принудительные стили лидерства могут перемещать людей и получать результаты в краткосрочной перспективе, но диссонанс, который он создает, связан с токсическими отношениями и эмоциями, такими как гнев, беспокойство и страх. В моей работе я вижу растущую распространенность лидеров, которые участвуют в разговоре с мусором или «привкус», об их оппонентах или конкурентах и под напряжением в отношении результатов, и вернулись к авторитарному стилю руководства. Кроме того, эти лидеры часто видят свою работу как форму войны, или спортивную конкуренцию, соответствующую соответствующему жаргону. Нам нужно только взглянуть на политических лидеров, участвующих в избирательных циклах, чтобы увидеть спуск в убийство персонажей и нападения персонажей в нижней части ствола.
По словам Линн Тейлор, автора Tame Your Terrible Office Tyrant , поведение плохого босса, похоже, является пандемическим, и теперь новое исследование показывает, что самооцененные боссы более распространены, чем когда-либо. В опросе, который Тейлор заказал из 1002 взрослых, 86% американцев чувствовали, что слишком часто плохое поведение босса улетает под радаром, пока не стало слишком поздно, что повлияло на слишком много людей. Согласно более раннему исследованию, 70% рабочих сказали, что они считают, что сотрудники должны быть осторожны, чтобы противостоять их оскорбительным боссам, или они могут потерять работу. Пятилетнее национальное исследование сравнило плохие, детские черты, в том числе упрямство, самооценку, чрезмерную требовательную, импульсивность, прерывание и разразившийся бунтов в боссах в период с 2004 по 2009 год, и обнаружило, что «самооценка» увеличилась на 50% первое место в тот период. В том же исследовании, проведенном глобальной исследовательской фирмой, семь из десяти американцев заявили, что «боссы и малыши со слишком большой силой действуют одинаково».
Шведские исследователи во главе с Анной Ниберг в Институте стресса в Стокгольме опубликовали исследование в журнале «Профессиональная и экологическая медицина» по проблеме поведения лидеров и здоровья сотрудников. В типичных условиях работы они изучали более 3100 мужчин в течение 10 лет. Они обнаружили, что сотрудники, у которых были менеджеры, которые были некомпетентными, невнимательными, скрытными и некоммуникативными, на 60% чаще страдали сердечным приступом или другим опасным для жизни сердечным состоянием. Ниберг сказал: «Для всех тех, кто работает под руководством менеджеров, которые, по их мнению, ведут себя странно или каким-то образом они не понимают, и они чувствуют стресс, исследование подтверждает, что это превращается в риск для здоровья».
Удивительные 37% американских рабочих – примерно 54 миллиона человек – были избиты на работе в соответствии с опросом, проведенным Институтом изнасилования на рабочем месте. Последствия таких организаций, связанных с издевательствами, снижают креативность, низкий моральный дух и увеличение оборота. По данным Института, 40% целей буллинга никогда не рассказывали своим работодателям, а 62% сообщили, что их игнорировали. Согласно опросу Zogby International, почти 50% американских рабочих сообщают, что они испытали или стали свидетелями каких-то издевательств, оскорблений, оскорблений, угроз, криков, сарказма или остракизма. Одно исследование Джона Медины показало, что работники, подвергшиеся издевательствам, выполняли на 50% хуже когнитивных тестов. В других исследованиях оцениваются финансовые издержки издевательства более чем на 200 миллиардов долларов в год.
Pier M. Forni, автор решения The Civility: «Что делать, когда люди ругаются» и директор «Истины чести» в Университете Джона Хопкинса, говорит: «В сегодняшнем американском обществе проявляется незаменимость: в школах, где запугивание распространено; на рабочем месте, где все большее число сотрудников подвергается большей нагрузке, чем их работа; на дорогах, где дорожная ярость калечит и убивает; в политике, где жесткая нетерпимость занимает место серьезного диалога; и в Интернете, где мужчины проверяют свои запреты на цифровой двери ». Гэри Нами, психолог и соучредитель The Workplace Bullying Institute утверждает:« Как в мире мы можем прекратить запугивание в школах, на рабочем месте, в политике , когда он так близок к нашему национальному характеру прямо сейчас? "
Мы находимся в менталитете парадокса в виде разрыва между тем, как руководители определяются сотнями исследований лидерства и опросов сотрудников – совместных, сострадательных, эмоциональных – и лидеров, которых мы фактически набираем, контролируя, часто авторитарные, нарциссический, иногда психопатический и, как минимум, доминирующий. И они всегда мужчины. В своей новой книге «Leadership BS» Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer), основываясь на своих исследованиях, говорит о «огромных доказательствах рабочих мест, заполненных незанятыми, неудовлетворенными сотрудниками, которые не доверяют своим лидерам и чье часто выраженное желание номер один – оставить своего нынешнего работодателя. »
Далее он говорит, что неудача лидеров привела к «огромным психологическим и даже физическим потерям, налагаемым на сотрудников из-за издевательств, оскорбительных боссов и условий труда, наполненных множеством источников стресса». Пфеффер говорит, что наша тенденция продолжать мифологию суперперформеры, наращивая лидеров, чтобы быть больше, чем жизнь, питает стремление к нарциссическим и / или авторитарным лидерам.
В моей статье « Психология сегодня » «Возвращение к« Treat'em Mean and Keep'em Keen »Management» я описываю, как некоторые эксперты и наблюдатели по-прежнему защищают авторитарный, агрессивный подход к управлению как формулу производительности. Недавно произошел шквал статей, которые пропагандируют идею о том, что сотрудники хотят получить «конструктивную критику» или «отрицательную обратную связь», и что сотрудники предпочитают «жесткую любовь» менеджеров. Такие претензии являются ретроградными и игнорируют недавние исследования в области нейробиологии и мотивации, которые ясно показывают положительную обратную связь и поощрение повышения производительности.
Например, статья блога Harvard Business Review Джека Ценгера и Джозефа Фолькмана утверждает, что, основываясь на данных опроса, «отрицательная обратная связь имеет тенденцию к наиболее избегаемому измерению» обратной связи, на основе вывода о том, что «отрицательная (перенаправляющая) обратная связь, если она будет доставлена надлежащим образом , эффективен для повышения производительности ». Такой вывод – огромный скачок. На самом деле нет доказательств, подтверждающих утверждение о том, что корректирующая или «конструктивная» обратная связь повышает производительность. И оговорка, данная Зенгером и Фолькманом, – «если доставлено надлежащим образом», оставляет яму в аргументе столь же большой, как Большой Каньон. Многие исследования показали, что немногие менеджеры знают, как дать соответствующие положительные отзывы, не говоря уже об отрицательной или «конструктивной обратной связи».
В аналогичном ключе Лаура Стек, написав в «HR Insights», говорит: «Критика может быть трудно услышать, но боль помогает нам учиться и совершенствоваться», и «Так слушайте и действуйте по конструктивной критике», и предлагает своим читателям просто «спокойно любезно воспринять критику». И Жаклин Смит, пишущий в Форбсе , очерчивает «8 путей отрицательной обратной связи может привести к большему успеху на работе».
Автор статьи « Проблемы управления» автор Nic Paton утверждает: «Это тяжелые мастера, которые не боятся взломать кнут, чтобы выполнить свою работу, которая наиболее ценится сотрудниками», цитируя исследование, проведенное Британским институтом лидерства и управления в 1500 человек менеджеры. Однако вывод не был достигнут на основе того, как сотрудники чувствовали себя в этом вопросе. Патон продолжает цитировать исследование Чикагского университета Стивена Каплана, в котором говорилось о том, что предпочтение отдается «жестким» руководителям. Однако при тщательном изучении исследования следует отметить, что исследование относится только к компаниям VC и «выкупа», что представляет собой очень большую динамику для большинства исследований, которая идентифицирует положительные межличностные навыки как ключевую черту успешных лидеры.
Хотя эти перспективы могут быть слегка интересными и заставляют нас вернуться на полвека к теориям управления, поддерживающим командование и контроль или подход «к моркови и палки» к управлению, они вряд ли согласуются с огромным количеством исследований обратного. Конструктивная обратная связь, которая обычно критична, редко помогает любому и, конечно же, редко улучшает производительность сотрудников на работе. В своей статье в Harvard Business Review Тони Шварц, президент и главный исполнительный директор Energy Project, и автор книги « Be Excellent At Anything» говорит, что, когда мы слышим фразу от кого-то, «не возражаете, если я дам вам некоторые отзывы?» что на самом деле означает большинство из нас, «не возражаете, если я дам вам отрицательный отзыв», завернутый в обличье конструктивной критики, хотите вы этого или нет.
Почему сотрудники прекращают работу? Ли Брэнхэм, автор 7 скрытых причин сотрудников Оставляют проанализированные более 20 000 анонимных опросов, спрашивающих сотрудников, почему они оставили свою последнюю работу. Хотя большинство руководителей считают, что выплата является основной причиной отказа людей, Бранхам обнаружил, что причиной номер один является «потеря доверия и уверенности в старших лидерах». И эта потеря доверия часто коррелирует с оскорбительными боссами. И исследование, проведенное Центром перспективных исследований в области людских ресурсов, заключено: «Существует мало сомнений в том, что участие сотрудников может быть усилено справедливостью и связанными с ним элементами, так же, как участие сотрудников может быть ослаблено несправедливостью и тому подобное. По мере развития как рабочей силы, так и рабочего места организации могут обнаружить, что для победы в «войне за таланты» они должны сначала выиграть битву за сердца сотрудников ».
Случай сочувствия и сострадания
Здесь может быть полезно сделать некоторые различия между сопереживанием, состраданием и сочувствием.
Симпатия означает ощущение, что вы заботитесь и жалеете о чужой беде, горе, несчастье. Эмпатия – это гораздо более глубокое чувство и может быть определено как чувство, которое вы понимаете и разделяете чувства и эмоции другого человека. Сострадание можно определить как чувство глубокой симпатии и печали для другого, пострадавшего от несчастий, сопровождаемого сильным желанием облегчить страдания, с упором на стремление к действию.
Дачел Кельтнер, психолог из Калифорнийского университета и автор книги «Рожденный быть хорошим: наука о значащей жизни», и ряд его коллег-коллег строят случай, когда люди являются успешными доминирующими видами из-за наших сострадательных, добрых, альтруистических и воспитания. Одно из этих исследований показало, что многие люди генетически предрасположены к тому, чтобы быть чуткими. «Новая наука альтруизма и физиологические основы сострадания окончательно догоняют наблюдения Дарвина почти 130 лет назад, что сострадание – наш самый сильный инстинкт», – утверждает Келтнер. Джонатан Хайдт, автор «Праведного ума», отражает мнение Эдварда О. Уилсона, Дэвида Слоана Уилсона и других, которые утверждают, что, когда группы животных конкурируют, это сплоченные, кооперативные, внутренние альтруистические группы, которые выигрывают и передают свои гены.
Франс де Ваал – автор книги «Эпоха сочувствия: уроки природы для общества киндеров» . Де Ваал – биолог, профессор психологии и директор Центра Living Link в Университете Эмори. В 2007 году журнал Time выбрал его одним из самых влиятельных людей в мире. Выдающийся ученый говорит, что давно назрело, что мы отбросили наши убеждения о человеческой природе, предложенные экономистами и политиками, – что человеческое общество моделируется на постоянной борьбе за выживание, которое существует в природе. Де Ваал говорит, что это простая проекция с нашей стороны. Природа изобилует примерами сотрудничества и эмпатии.
Эмпатия, объясняет де Ваал, является социальным клеем, объединяющим человеческое общество. Он утверждает, что современные исследования в области психологии и нейробиологии поддерживают концепцию, согласно которой «эмпатия – это автоматизированный ответ, над которым мы имеем ограниченный контроль». Он указывает на то, что многие животные выживают не путем устранения друг друга, либо путем сохранения всего для себя, а путем сотрудничества и совместного использования. Учитывая все, что мы знаем об эмпатии у других видов животных, почему мы сохраняем видение человеческого существования, особенно в бизнесе, как борьбу за выживание, с победителями и проигравшими? Де Ваал называет это «мифом о мачо происхождения», который настаивает на том, что человеческий вид ведет войну сам по себе, как тысячелетия, как отражение нашей истинной природы. То, что было проигнорировано, – это тот факт, что сочувствие было очевидным в течение всего этого времени. Де Ваал указывает на массу примеров жертвоприношения, эмпатии, сотрудничества и справедливости у людей и других видов животных.
Что такое эмпатия?
Эмпатия – это не слабость. Напротив, лихорадочные лидеры часто проводят много времени, слушая о боли и страданиях трехсторонних участников. Для этого и оставаться позитивным и оптимистичным требует большой стойкости. Эмпатия также не обрушивается на каждую заботу или страх перед теми, кого вы служите. Лидеры должны сохранять свою решимость и не могут вафли на многих решениях. В противном случае последователи потеряют уверенность и будут не уверены в том, какое направление займет лидер. Эмпатия – это способность получить представление или признать эмоции других. Эмпатия не означает, что мы живем эмоциями других людей, но это означает, что мы понимаем чужие эмоции из нашего опыта. Эмпатия не означает, что человек может отождествлять себя с другим, тем самым отменяя свою личность, но чтобы понять и понять, как он воспринимает реальность. Он основан на открытости чувствам других, на способности читать информацию от невербальных каналов.
Эмпатические и сострадательные лидеры
В моей статье «Почему доброта должна быть обязательной лидирующей характеристикой» в Национальной Почте, я сказал, «так называемые« мягкие навыки »или черты, такие как доброта, сопереживание и сострадание в лидерах, часто считаются слабостями. «На самом деле это сильные стороны. Энни МакКи и Ричард Боятзис в своей книге «Резонансное лидерство» утверждают: «Исследования показывают, что положительные эмоции, такие как сочувствие и сострадание, оказывают конструктивное влияние на неврологическое функционирование, психологическое благополучие, физическое здоровье и личные отношения».
Кристина Боедкер из Австралийской школы бизнеса провела исследование, посвященное взаимосвязи лидерства и организационной деятельности, и собрала данные более чем из 5600 человек из 77 организаций. Она сделала вывод, что из всех различных элементов в бизнесе способность лидера быть чутким и сострадательным, «понимать мотивацию людей, надежды и трудности и создавать правильный механизм поддержки, позволяющий людям быть такими же хорошими, как они может быть, «имел наибольшую корреляцию с прибылей и производительностью, – сказал Бодекер. Исследования Бойдкера соответствовали исследованиям Джеффа Айгнера, директора по социальному лидерству Австралии и на факультете Австралийской школы бизнеса. В своей книге «Лидерство за пределами добрых намерений: что нужно делать, чтобы сделать разницу», он утверждает, что хорошее руководство в конечном счете является актом сочувствия и сострадания.
Уильям Бейкер и Майкл О'Мэлли, авторы Leading With Kindness, утверждают, что практика доброты в корпорациях оказывает положительное влияние на результаты бизнес-результатов. Они утверждают, что стиль управления, который можно назвать трансформационным, который имеет эти черты – сострадание, сочувствие, целостность, благодарность, подлинность, смирение и юмор – улучшает производительность сотрудников и удержание сотрудников.
Эрнест Дж. Уилсон II и его коллеги из Школы коммуникаций и журналистики Университета Южной Калифорнии в Анненберге перекрестились с США и отправились в другие страны, обращаясь к лидерам бизнеса, какие должностные лица должны иметь успех в современной цифровой глобальной экономике.
Они сообщили результаты своих исследований другим лидерам, которые определили эмпатию как наиболее важный из пяти атрибутов руководства, которые они раскрыли. И этот энтузиазм по поводу эмпатии среди лидеров бизнеса пересекает границы. Не только исполнители развлечений в Лос-Анджелесе и ИТ-руководители в Манхэттене, но и PR-специалисты в Шанхае, а также цифровые бизнесмены и инвесторы, встречающиеся в Жокей-клубе в Пекине, признали огромное значение эмпатии. Так же были основоположники в Риме и профессионалы в области рекламы в Париже.
Manfred Kets de Vries, INSEAD, заслуженный клинический профессор по развитию лидерства и организационным изменениям, утверждает в статье в Harvard Business Review, что «эмпатия повышает нашу способность получать и обрабатывать информацию и находить решения. Эмпатия укрепляет узы доверия, и это является основой нашего внутреннего чувства справедливости. В частности, эмпатия с негативным, то есть с эмоциями за чьи-то неприятные или разрушительные действия, может дать ключ к поведению. Эмпатия сыграла ключевую роль в эволюции человека как механизм повышения родительского воспитания и защиты. Действительно, большая часть нашей способности сопереживать вытекает из детского опыта с родителями и другими опекунами ».
Kets de Vries утверждает, что, похоже, неврологическая составляющая эмпатии. Химическая валюта эмпатии контролируется группой нейротрансмиттеров-эндорфинов, допамина, серотонина и окситоцина, которые вознаграждают нас, заставляя нас чувствовать себя хорошо. В частности, окситоцин (также известный как «гормон любви»), по-видимому, играет важную роль в социальной связи, среди прочего, делая нас более чувствительными к эмоциям других. Эмпатические руководители лучше управляют отношениями. Они создают безопасные условия, в которых люди могут выразить надежды и страхи. Поскольку это «заразное», эмпатия способствует лучшему обсуждению, сотрудничеству и разрешению конфликтов. Эмпатия играет важную роль в эффективном формировании команды. Когда выражение эмпатии является частью культуры компании, ее уровень стресса будет ниже. Все эти преимущества приводят к более высококвалифицированной рабочей силе с большей мотивацией, чтобы оправдать ожидания.
Новое исследование, проведенное исследователями в школе Wharton в Университете Пенсильвании и Школе бизнеса Университета Джорджа Мейсона, нашло четкую, положительную корреляцию между сострадательным поведением, удовлетворенностью работой и успехом компании. Их результаты были опубликованы в журнале Administrative Science Quarterly.
Исследование 2011 года, проведенное Центром креативного лидерства в 6 731 менеджере из 38 стран, также показало сильные результаты сочувствующих боссов, заявив, что они «эффективно строят и поддерживают отношения».
Современные работники «хотят ощущения связи», которые предлагают сочувствующие менеджеры, говорит Адам Уэйтс, исследователь по эмпатии и доцент кафедры менеджмента Келлогг Северо-западного университета. Тем не менее, немногие компании с научной точки зрения измеряют результаты этого обучения, добавляет он. По крайней мере, одна мера предполагает, что эмпатия также повышает корпоративные результаты. Топ-10 компаний из 160 стран в глобальном индексе эмпатий 2015 года на 50% увеличили чистую прибыль на одного работника, чем нижняя 10. Индекс проанализировал такие факторы, как то, насколько хорошо эти компании относятся к работникам и общаются с клиентами.
Организация Businessolver разработала новый монитор сочувствия на рабочем месте, в котором было опрошено более 1000 руководителей, специалистов по персоналу и сотрудников. Это исследование, открывающее глаза, показало, что существует разрыв между тем, как чувственные лидеры воспринимают себя и как их сообщение и действия воспринимаются сотрудниками. Этот пробел может привести к снижению удовлетворенности и снижению уровня участия, не говоря уже о текучести кадров и низкой моральности. Сотрудники хотят, чтобы их приоритеты, ожидания и потребности были услышаны и поняты их руководством, а лидеры борются с тем, что делать и говорят, что проявляет сочувствие к их сотрудникам.
Согласно исследованиям Businessolver, сотрудники с большей вероятностью возьмут и удержат работу в организации, которую они считают чуткими. Потребители тоже стремятся вести бизнес с организацией, которая, по их мнению, является чутким. Среди результатов исследования:
В «Белой книге», представленной на конференции Конференции по промышленной организационной психологии, Уильям Джентри, Тодд Дж. Вебер и Гольназ Садри утверждали, что «трансформационным лидерам нужна эмпатия, чтобы показать своим последователям, что они заботятся о своих потребностях и достижениях; подлинные лидеры также должны иметь сочувствие, чтобы быть в курсе других; и что эмпатия также является ключевой частью эмоционального интеллекта, который, по мнению нескольких исследователей, имеет решающее значение для того, чтобы быть эффективным лидером », и« наши результаты показывают, что эмпатия положительно связана с работой. Менеджеры, которые проявляют больше сочувствия к прямым отчетам, считаются лучшими исполнителями на работе своих боссов ». Они также заключили, что сопереживание не является фиксированной чертой. Это можно узнать. Лидеры могут развивать и укреплять свои навыки эмпатии посредством коучинга, обучения или возможностей и инициатив в области развития.
Почему сострадание делает хороший бизнес для лидеров
В то время как эмпатия является личпином для хорошего лидерства, также является ключевой элемент сострадательной культуры работы, где лидеры регулярно демонстрируют заботу о людях, испытывающих трудности, и реагируют на заботу о помощи и поддержке. EMMA SEPPÄLÄ много пишет о ценности сострадательных лидеров в наших организациях. Она утверждает: «Большая часть исследований показывает, что сострадательное рабочее место способствует не столько вовлечению в материальные блага, сколько качеству лидеров организаций, например, искренней приверженности ценностям и этике, подлинной межличностной доброте и самопожертвованию».
Что нужно делать, чтобы быть чутким и сострадательным лидером?
Сочувствие и сострадание и происходят из глубины внутри нас, и все же кажется, что слишком мало возможностей выразить это на рабочем месте и даже меньше возможностей для лидеров продемонстрировать доброту и сострадание. Добрые и сострадательные лидеры:
Поворотный момент
Так что большая часть нашего нынешнего политического и делового ландшафта характеризуется нестабильностью, обидным языком и поведением слишком многих лидеров. Неудивительно, как наше общество и институты стали ядовитыми местами для многих людей, что приводит к разрушительным результатам. Существует более чем убедительные научные данные, свидетельствующие о том, что люди хотят, чтобы наши лидеры были чуткими и сострадательными. Наше коллективное благополучие может быть определено им. В фильме «Аватар» мы узнаем, что действительно соединение и понимание других – результат «их наблюдения», подразумевающий эмоциональное и сострадательное осознание. Точно так же «Савубона» – это приветствие Зулу, которое в основном означает «мы вас видим». Нам отчаянно нужны лидеры, которые «видят» других.
Copyright, 2016 by Ray Williams. Эта статья не может быть воспроизведена или опубликована без разрешения автора. Если вы делитесь им, дайте автору кредит и не удаляйте встроенные ссылки.
Чтобы узнать больше о моих сообщениях в этом блоге, нажмите здесь.
Чтобы подписаться на мой личный блог, нажмите здесь.
Присоединяйтесь ко мне на Twitter: @raybwilliams.
Я также пишу на «Финансовом посту» , а также « Дополнение» и « Бизнес»
Моя новая книга «Глаз бури»: как заметные лидеры могут трансформировать хаотические рабочие места, доступны на Amazon в мягкой обложке и в форме Kindle в США, Канаде и Европе.
