Трудно не так сложно

Джудит Э. Глейзер

Никто не мог поверить в это – Radio Shack позволил тысячам людей пойти, и они сделали это по электронной почте! Большинство людей не любят давать плохие новости лично и найдут способ избежать этого.

Сосредоточиться на контакте с другим человеком, которого вы заботитесь, и с которым вам нужно достать сложное сообщение – возможно, создает разочарование, расстройство или боль, – и это одно из самых трудных вещей для людей. Таким образом, вместо того, чтобы противостоять этим вызовам, мы часто принимаем слишком много альтернатив, которые в то время казались менее сложными или вредными, но позже оказываются причиной большей боли.

Источник: Джудит Э. Глейзер

Обсуждение / Доставка / Перемещение через плохие новости

• Имея свой торт и съедая его слишком
• Является ли ваш плохой босс обучаемым?
• Манифест опекуна
• Быстрое напоминание: это ВАША карьера
• Вы станете ближе к своим детям, не выполняя этого … ..

Помутнение проблемы

Два года назад меня попросили нанять генерального директора, который был одним из шести подотчетных председателю. Трудное послание, которое председатель хотел дать лидерам, заключалось в том, что если она не повысит производительность своей команды, ее попросят уйти. Вместо того, чтобы давать это сообщение, председатель написал 6-страничный отчет, в котором содержалась обратная связь, а 98% – о том, насколько хорош лидер. В документе вложено 2-3 строки, в которых кратко говорилось, что председатель ожидал более высокого уровня производительности от лидера. Когда я спросил лидера, что этот документ сообщил ей и что она будет делать в результате, она сказала, что делает все правильно, и поэтому была на правильном пути для своего бонуса.

Неспособность быть откровенным с другими – одна из самых больших причин, почему люди в конечном итоге покидают компании. Когда мы думаем, что делаем правильные вещи, мы продолжаем их делать. Когда ключевые сообщения встроены в более крупные сообщения, они теряются, «зажаты», что означает, что мы можем легко сбрасывать их или иметь с ними дело как менее важные.

• Начать сегодня: чувствовать себя более удовлетворенными жизнью
• Испытайте свой практический эмоциональный интеллект
• Смерть не прекращает отношения
• 9 Скрытых привычек, которые заставляют нас с трудом работать
• День рождения матери

Кандор Золотой

Люди действительно заботятся о результатах, но они больше заботятся о процессах, которые приводят к этим результатам. Люди хотят знать, где они стоят и почему. Если есть трудное сообщение, которое им нужно услышать, сотрудники предпочтут знать правду, а не оштукатуренную или туманную версию.

Candor заменяет пух в ситуациях, когда истина – необходимое лекарство. Страх сказать человеку, которого они потерпели неудачу или собираются уволить, или они не сделали разреза, – это реальность в жизни. Мы все это знаем. Тем не менее, мы наносим больше вреда индивидууму, пытаясь мягко педалить наш путь через трудный разговор. Когда люди откровенны с нами – и делайте это с заботой – мы открыты для укрепления доверия с ними – это так просто.

Превращение трудных бесед в доверительные отношения на работе

Как лидер должен обращаться к клиентам; акционеров; Пресса; сотрудники? Существуют ли разные компоненты сообщения, которые должны быть переданы одной группе, а не другой? Кому нужна какая информация? Больше всего, как вы можете установить контекст для того, чтобы не было так сложно. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы быть конкретным и понятным о том, что происходит, а не помутнение сообщения гиперболой.

Неудовлетворенные ожидания: самые сложные сообщения происходят из очень распространенного происхождения. Неудовлетворенные ожидания. Я не смог доставить ожидаемые результаты. Вы не смогли доставить ожидаемые результаты. Это сложно, потому что в нем есть смущение и разочарование – две вещи больше всего не нравятся людям. Это социальное смущение, и когда это является ядром контекста, люди хотят отклонить сообщение, свести его к минимуму, обвинить других, избежать этого – или любой другой тактики, о которой они могут думать.

Каждое сложное сообщение имеет некоторую динамику, которая уникальна для ситуации. И у каждой группы людей могут быть разные сообщения, которые необходимо разделить, однако есть несколько общих черт. Это все люди – и в каждом случае они являются важными отношениями, которые вы хотите сохранить и поддерживать, даже думая, что сообщение, которое вам нужно обсудить или доставить, отличается.

Если вас не интересуют отношения, вы можете сказать все, что захотите. В этом случае вы можете «свалить данные» или избавиться от сундука и действовать бездумно, как вы это говорите. Иногда это может выпустить или отпустить все, если проблема связана с вашими отношениями с ними.

Забота: Однако в большинстве других случаев, если ваша цель состоит в том, чтобы поделиться чем-то, что считается «трудным», и вы хотите поддерживать отношения, вам необходимо установить контекст для постоянных отношений на фронт, чтобы человек знал, что это может быть сложно для вас обоих … и что вы заботитесь о них, независимо от того, насколько сложно будет сообщение.

Candor: Кроме того, вы хотите быть откровенным и честным о том, что вы делите. Кандор общается с уважением, и именно этого хотят люди. Не откровенность, которая похожа на вину или гнев, но откровенность, которая выглядит как настоящая правда …

Пример: Невозможность доставить результаты на вашем конце

Например, ваша компания не смогла сделать свои номера в этом квартале, и это связано с задержкой в ​​запуске продукта. Будет влияние на котировки акций или поставки на вознаграждения сотрудников – так что влияние на всех участников будет с участием сотрудников, акционеров, прессы и даже клиентов. Определите, где лежат последствия, возьмите на себя ответственность за мероприятие, попросите людей принять ваши извинения, объясните свою новую стратегию для ее улучшения и попросите их оказать необходимую помощь или помощь в любом случае.

Понимание того, как обращаться с опасениями, заботами и опасениями:

Запуск: «Исправлены последствия»
Очень часто мысль о сложном разговоре вызывает беспокойство и страх. Наши умы быстро создают фильм о том, что может случиться, и наши умы быстро представляют себе худшее. Я называю это «страшными последствиями». Исходные последствия – это наихудшие сценарии, и когда наши мысли воображают худшее, нейрохимия страха берет верх. Клиническое название для этого – Amygdala Hijack, названный в честь части мозга, который является местом страха.

Грунтовка:
Всегда беседуйте, когда можете. Когда вы разговариваете с кем-то лицом к лицу, это просто подходит для честного и заботливого обмена, и это действительно имеет значение. Люди испытывают большой уровень доверия и открытости, когда видят кого-то лицом к лицу и видят взгляд в их глазах заботы и заботы о своем благополучии.

Перефокусировка и перенаправление:
Сосредоточьтесь на результатах и ​​особенно тех, которые могут быть хорошими или лучше для человека по дороге. Человек, получающий плохие новости, будет сосредоточен на убытках, и вы хотите, чтобы они сосредоточились на том, как использовать эту ситуацию для роста и получить что-то лучшее, чем то, что было раньше. Переадресуйте и переориентируйте их на то, как использовать эту ситуацию в качестве возможности для перемен и роста.

Рефрейминг:
Не сосредотачивайтесь на развитии и росте, а не наказании и вине. Большинство людей чувствуют стыд и смущение, когда что-то идет не так. Когда вы пересматриваете дискуссию с «критики» на «развитие», она переводит человека из мышления, «я был плохой», чтобы «вот новые способы быть успешными». Это создает новый энергичный сдвиг в их мозгу от состояния страха до будучи открытыми, чтобы узнать что-то новое. Сердечно-префронтальная корекс начнет работать вместе и будет синхронизироваться, чтобы создать здоровое состояние ума – открытое для изучения.

Со-творение:
Страх закрывает разговоры. Когда босс боится говорить, он усиливает страх и боится последствий. Вместо этого будьте открыты для обсуждения последствий и последствий новостей. Люди всегда будут говорить после факта, что, когда лидер был открыт для обсуждения, это заставляет их чувствовать, что трудные новости приемлемы. Они чувствуют, что процесс обмена справедлив и открыт, с откровенностью, уважением и заботой, после чего они могут принять новости. Кроме того, если есть диалог, они могут придумать другие способы решения ситуации, которая ранее не была выявлена.

Джудит Э. Глазер является генеральным директором Benchmark Communications, председателем создающего WE-института, организационным антропологом и консультантом компаний из списка Fortune 500 и автором четырех бестселлерных бизнес-книг, в том числе « Разговорной разведки: как великие лидеры строят доверие и получают чрезвычайные результаты» ( Bibliomotion). Посетите сайт www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; напишите [email protected] или позвоните по телефону 212-307-4386.