Как вы превращаете компанию, страдающую крупной потерей? Брайан Гаффни (Brian Gaffney), бывший генеральный директор США и управляющий директор Allianz Global Investors, взял свою организацию от потери в размере 30 миллионов долларов до прибыли в размере 140 миллионов долларов всего за четыре года. Для этого он реорганизовал пять разрозненных компаний в одну. Откройте формулу Брайана для собраний, которые прорывают глубоко, что должно быть более важным, чем талант в процессе назначения, и как он устраняет напряженность между продуктом и продажами. Послушай.
расшифровка
Питер: У нас с нами сегодня, Брайан Гаффни. Я знаю Брайана много лет, работая с ним. Брайан является отставным генеральным директором и управляющим директором США Allianz Global Investors. Брайан и я начали работать вместе в 2011 году или около того.
Чтобы дать вам представление о том, что Брайан смог сделать, он столкнулся с потерей, и в 2012 году организация столкнулась с потерей около 30 миллионов долларов, и его целью было реорганизовать и развернуть это. Опять же, чтобы дать вам ощущение успеха, достигнутого Брайаном, через год они получили прибыль в размере 40 миллионов долларов, а в следующем году прибыль составила 92 миллиона долларов, а после этого прибыль составила 113 миллионов долларов, а когда он ушел в отставку в 2015 году, бизнес был на пути к $ 140 млн.
Итак, есть некоторые вещи, чтобы учиться у Брайана. Как вы обходите организацию, которая теряет 30 миллионов долларов в год, и составляет около 140 миллионов долларов в год? Опять же, как я уже сказал, Брайан и я работали вместе, я его хорошо знаю, он все-таки хороший человек, поскольку он успешный человек. Он достигает этих результатов с глубокой честностью, страстью и видением, и тем, что мы ищем в лидерах, и мы стараемся подражать лидерам.
Итак, без дальнейших церемоний, Брайан Гаффни, добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана.
Брайан: Привет, Питер. Спасибо. Это потрясающее введение. Спасибо, я ценю это.
Питер: Брайан, давайте вернемся к 2012 году или, может быть, даже немного до 2012 года, и вы столкнулись с организацией, которая теряет деньги, огромную сумму денег, и вы находитесь в роли генерального директора здесь, чтобы повернуть ее. С чем вы сталкиваетесь, на что вы смотрите, что вас пугает или нарушает, и что вы делаете, чтобы начать продвигать организацию вперед?
Брайан: Может, Питер, я сделаю шаг назад. Когда я присоединился в 2008 году, я был приглашен на работу в дистрибьюторскую компанию, я был генеральным директором США, запустил дистрибутив третьей стороны для многоаффилированной структуры. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer, это были все компании, которые действительно включали управление активами Allianz, в том числе PIMCO в Соединенных Штатах, и которые были построены на протяжении многих лет посредством серии приобретений и одной из точек продажи было: «Мы приобретем вас, и они будут полезны в масштабе, но мы действительно хотим, чтобы вы продолжали делать то, что вы всегда делали, когда были независимы». Это были, действительно, довольно независимых компаний.
Распределительный бизнес прошел очень хорошо, но в 2012 году мы запустили проект под названием «Десятилетие проектов», в то время как я был назначен генеральным директором в Соединенных Штатах, поэтому он был недоступен, он был генеральным директором всех бизнес-функций, для всех мульти-филиалов. Честно говоря, когда я смотрел на него Питер, это была одна из самых сложных задач, которые я видел. Мне было очень комфортно в дистрибьюторской компании, но из-за многоаффилированной структуры и из-за автономии идея попытаться объединить такие разрозненные компании, и да, мы все в одной отрасли, но культуры во всех этих организациях сформировалось на протяжении многих лет, и мы совершенно разные. В некоторых случаях руководители этих организаций никогда не встречались друг с другом.
Питер: Итак, Брайан, позволь мне сделать паузу. Только для слушателей, которые действительно не знают, что это значит, что означает распределение по сравнению с более широкой ролью CEO, которую вы взяли на себя, можете ли вы в двух словах описать, что люди, которые не финансируются и не понимают, могут понять это?
Брайан: Конечно. Продукты Allianz должны найти путь к платформам, таким как платформы 401K, система Merrill Lynch, независимые финансовые консультанты, и это делается через торговую организацию, и моя работа заключалась в том, чтобы возглавить продажи и маркетинговые усилия, которые позволили продуктам Allianz создавать свои путь к этим платформам, а затем продаваться конечным потребителям.
Питер: И примером продуктов были бы менеджеры портфеля активов и фонды,
Брайан: Взаимные фонды.
Питер: Паевые фонды. Отлично. Итак, когда вы вступили в большую роль, что это за рост? Итак, сейчас, в 2008 году, вы управляете сбытовой организацией, чтобы получить взаимные фонды в планы 401K и в более крупные розничные финансовые организации. Что такое повышение?
Брайан: В каждой из независимых компаний у них были собственные институциональные силы продаж, и, как вы можете себе представить, если бы вы были маленькой компанией, когда вы разговариваете с институциональными покупателями, вы можете принести только те продукты, которые связаны с вашими Компания.
Задача состояла в том, чтобы создать институциональную торговую организацию, которая могла бы принести все решения для беседы вместо небольшого решения от одной компании. Это было частью этого, но была и инфраструктура. У каждой из этих компаний есть свои юридические, жалобы, поддержка ИТ, все, что связано с операцией независимого бизнеса по управлению активами. Это создало огромную сложность и огромные проблемы в области регулирования, и самое главное, что это мешало, – это способность нас приносить продукты, которые были произведены Allianz и другими частями мира в Соединенные Штаты, и наоборот, эта сложность не позволила бы нам производить продукцию в Соединенных Штатах и распространять их в других частях мира, и поэтому было начато «Десятилетие проектов».
Питер: Понял. Таким образом, вы в основном сталкиваетесь с наличием множества разрозненных предприятий, по сути, управляемых несколькими разрозненными людьми с множеством разрозненных целей и целей и личностей, и вам необходимо интегрировать их таким образом, чтобы они эффективно работали вместе, поэтому что вы можете затем привести их в качестве целостного предложения, чтобы распространить продажи более широко по всей территории США
Брайан: Правильно. Я думаю, что это приводит к естественному вопросу: «Почему эти независимые компании хотят согласиться стать частью одной компании?» Им нравится их независимость. Задача заключалась в том, что каждый из них управлял отдельными P & L, и это действительно заставляло их принимать очень сложные решения из-за масштаба или отсутствия масштаба. Если бы мы могли объединить все это в один P & L, мы могли бы выработать долгосрочные стратегические решения для каждого из своих операционных подразделений, и они не будут зацикливаться на том, чтобы перемещаться вверх-вниз циклами компании по управлению инвестициями с очень специфическими мандаты. Это даст ему более широкие возможности для участия в более крупных стратегических исследованиях и долгосрочных стратегиях.
Питер: Итак, это похоже на то, что вы вошли в организацию, которая, по сути, сделала концептуально огромную сумму M & A и никогда не интегрировала ни одну из компаний, и всем нравится работать независимо, и всем нравится их свобода, и, может быть, на самом деле они были выбиты, но ничего не изменилось для них, кроме небольшой безопасности, и поэтому им это нравится. Вы входите, и вы в основном говорите, чтобы эта вещь работала эффективно. Я должен заставить людей играть вместе, работать вместе и свертывать то, что они делают, таким образом, чтобы мы могли имеют эффект масштаба и рыночную стратегию, которая выглядит намного более унифицированной, чем мы сейчас смотрим.
Брайан: Да, это правильно. Было интересно, что люди сотрудничают и поддерживают эти усилия и действительно понимают, что это может привести к более широкому распространению в других частях мира и, очевидно, согласиться с тем, что это потребует перемен. Изменения всегда были приемлемыми на поверхности, это было до тех пор, пока вам не пришлось прикоснуться к их конкретному операционному объекту, что вы вызвали много трений, и это была проблема, которую действительно нужно было преодолеть. Мысленно, люди думали, что они были в том месте, где, по их мнению, было необходимо изменить, но когда вы пытались коснуться их организации, было довольно много сопротивления. Проблема заключалась в том, как мы действительно заставляем людей понимать, что каждый должен признать, что некоторые изменения повлияют на их организацию и будут готовы поддержать это, с конечной целью – создать жизнь для организации и устранить перетаскивание, которое было встроено в организации только из-за автономии.
Питер: Отлично. Итак, как вы это сделали?
Брайан: Как я уже сказал, это было довольно сложно, и я получил некоторое руководство от доктора Йоахима Фабера, который фактически создал бизнес по управлению активами. В начале 2011 года я не знал, что меня назначат на пост генерального директора, но он побудил меня по-настоящему обойти всех отдельных филиалов и убедиться, что у меня хорошие и растущие отношения со всеми ключевыми участниками с этими компаниями. Итак, я сел на самолеты, и я совершил поездки, и я обязательно познакомился со всеми. Затем, когда я был назначен генеральным директором, я понял, почему он это сделал. Таким образом, я создал некоторые отношения, которые действительно сделали это в начале, немного легче, чем если бы я просто сосредоточился на дистрибьюторской компании. Это было потрясающее руководство.
Следующее, что мы сделали, – это одно назначение, которое было сделано очень быстро после того, как я был назначен генеральным директором, и это был отставной генеральный юрисконсульт, который назначил того, кто будет отвечать за законность. Действительно, благодаря указанию от вас, Питер, в ту ночь, что это назначение состоялось, я отправил записку, больше не было назначений. То, что потребовалось для успеха в вашем операционном филиале, возможно, не должно быть теми же чертами, которые потребуются для создания этой более крупной организации, и чтобы найти тех людей, с которыми мы собирались провести собеседование, у нас будет комитет. Мы собирались использовать одни и те же вещи, которые были выражены во всем мире, и мы выразили это громко в дистрибьюторской компании, что нам нужны основные ценности уважения, честности, страсти и превосходства, и вам предстояло провести собеседование и мы собирались оценить вашу способность сотрудничать и сотрудничать.
Было девять функциональных головных позиций, которые нужно было заполнить. Были люди, которые обладали естественным талантом или руководствовались в организации, которая была достаточно большой, что могло бы указывать на то, что они должны, вероятно, получить эту должность. Когда вы вошли в процесс интервью, из-за разных культур, были люди, которые просто не были настроены на создание совместной и совместной среды. Таким образом, мы не обязательно получали самых талантливых людей, но мнение состояло в том, что есть недостаток талантов, который мы можем закрыть, но если у нас есть культурный разрыв, это не то, что легко изменить или легко … Вы не можете действительно направить что. Таким образом, мы очень сильно опирались на поиск лидеров, которые, как мы думали, могли бы сотрудничать и быть совместными, что в конечном итоге сделало бы это через организацию и создало бы лифт, который требовался. Это оказалось одним из самых важных шагов, которые произошли, заключалось в том, чтобы устранить эту структуру назначения и взять под контроль то, что нужно культуре для новой, одной организации, и убедиться, что нужные люди попадают в ключ позиции для этих ролей.
Питер: Вы знаете, это потрясающий сигнал для отправки в организацию, когда вы хотите сказать то, что вы сказали, а именно: «Я готов взять кого-то с меньшей способностью, если они проявят ценности, потому что мы может развить возможности, но гораздо сложнее развивать ценности ». Для этого требуется определенный шаг, и он отправляет в организацию сообщение о том, насколько важны ценности. Что даже люди, которые уже там понимают, «Вау. Это делается очень серьезно », в отличие от того, что происходит во многих организациях, которые, чтобы знать ценности, вы должны вытащить этот лист и посмотреть на них, чтобы выяснить, что они собой представляют.
Брайан: Я думаю, что преимущество в этом – это то, что люди были либо потенциальными лидерами, либо думали, что они потенциальные лидеры, остановитесь и подумайте немного более четко о том, куда мы идем дальше. Не обязательно пытайтесь думать о том, как вы делаете то, что делаете, и вам просто нужно сделать это немного лучше в новой организации. Если вы хотите взять интервью на одну из этих позиций, вам автоматически приходилось думать иначе, прежде чем вы даже попали в процесс собеседования, если это имеет для вас какое-либо значение.
Питер: Итак, теперь, когда вы это установили, и вы отправили четкий сигнал организации, ценности будут самыми важными, как мы будем работать вместе, это будет иметь решающее значение. Что случилось потом?
Брайан: Затем мы создали исполнительный комитет, и это, вероятно, было второй по значимости проблемой, но, возможно, это была самая большая проблема, потому что я был генеральным директором по бизнес-функциям, но я не был генеральным директором по инвестиционным функциям. Специалисты по инвестициям и все эти филиалы сообщили начальнику по инвестициям, которое находилось в Лондоне. Поэтому мне нужно было привести их к столу, потому что было очень важно получить их поддержку. Когда я сидел за столом в Сан-Диего, и я сидел во главе стола, мои колени буквально стучали под стол, чтобы попытаться выяснить, как я получу некоторых из этих людей, и вы должны понимать, что есть естественное напряжение между профессионалами в области продаж и инвестиций. Специалисты по инвестициям никогда не думают, что продажи и маркетинг делают для них достаточно, а продажи и маркетинг всегда бросаются в глаза, чтобы получить продукт, который, возможно, не достиг порога производительности, который делает их доступными. Итак, я обнаружил эту напряженность в каждой организации, в которой я когда-либо был, поэтому она не была уникальной для этой конкретной задачи, но чтобы попытаться наладить сотрудничество, чтобы переместить это в одну компанию с лифтом вместо перетаскивания, некоторый метод, чтобы попытаться сломать некоторые из этих естественных тенденций.
В других случаях у нас были конкурирующие организации за столом, если бы мы собирались создать новый продукт, всегда было обсуждение того, какой из этих операционных подразделений должен возглавить эти усилия и должен ли он владеть этим продуктом. Итак, в некоторых случаях у нас были люди, которые не любили друг друга за столом. Итак, я бы сказал, что наши первые несколько встреч, Питер, были действительно довольно несчастными и действительно действовали довольно плохо. Мы использовали эту функцию, по-моему, частично, чтобы избежать разногласий, что совершенно неверно. Таким образом, мы использовали его в качестве функции отчетности, и после двухдневных отчетов вы могли видеть, что у людей были свои iPads, инвесторы инвестировали, и в рамках этой структуры было абсолютно нулевое сотрудничество.
К счастью, мы с вами много говорили об этом, и вы помогли мне сформулировать тип структуры собрания, которая способствовала бы реальному вовлеченному диалогу. Это привело к значительному изменению. Мы выполнили ваши инструкции, мы сказали, посмотрим, храните iPad у себя дома, выключите их. Что еще более важно, подумайте о том, чтобы оставить кепку того, что вы делаете у двери, потому что вы действительно на этой встрече, чтобы подумать о том, как мы продвигаем большую организацию вперед. Самое главное, мы собираемся распространить ряд вопросов, и вы можете быть удивлены вопросами, потому что они будут не обсуждаемыми, это то, что действительно важно для продвижения организации вперед , но мы никогда не говорим о них, потому что они болезненные, им неудобно говорить. Это то, что мы собираемся делать на этих встречах, и вы достаточно умны, чтобы читать отчеты. Мы опубликуем их на сайте, вы можете их прочитать, мы надеемся, что вы до встречи, и если у вас есть вопросы, выведете их на собрание, но на встрече будет обсуждаться очень и очень жесткая тема, которая должна быть рассмотрена с, если мы действительно собираемся взять организацию на лучшее место.
Питер: Как вам, мне любопытно, что с тобой происходило за вас эмоционально, потому что вы предлагаете, чтобы они отправлялись туда, куда все пытаются избежать, и ваш вид на линии для Это. Мне любопытно, чувствовали ли вы это давление, были ли вы напуганы или обеспокоены, или беспокоитесь, или чувствуете ли вы, что это правильно, и вы знали, что делаете. Где ты был в этом?
Брайан: Я бы не сказал, что был абсолютно уверен. Я был несколько взволнован, потому что стало ясно, поскольку мы продумали это упражнение, что это были самые умные люди в организации, сидящие за этим столом. Если бы мы могли привлечь их к участию, мы могли бы получить что-то из этого, что могло бы быть очень ценным для большей организации, просто из-за высокого качества людей, которые были в этой комнате. Что заставило меня нервничать, я был способным в качестве лидера вести такой диалог, и мне было очень неудобно, потому что я никогда не делал этого раньше в своей карьере.
То, что, по-моему, происходило внутри, заключалось в том, что люди обнимали эту идею, потому что они думали о собственном домашнем животном, что они, наконец, собираются встать на стол. Не так много о том, как они могут сотрудничать и сотрудничать, но я могу, наконец, рассказать о мутной коммерческой организации и о том, что нам нужно сделать, чтобы сделать это лучше. Продажи люди думают, о хорошо, мы, наконец, поговорим о плохом качестве и почему мы не можем продать, и мы хотели бы знать, что вы собираетесь с этим делать. Итак, я думаю, что люди приходили на стол, думая, что я выбью кое-что из своего списка, который действительно меня прослушивал, и не обязательно думать об этом – действительно отличная динамика, и я участник, и я действительно способствуя позитивному, конструктивному отношению к этому. Я не думаю, что люди действительно принесли этот разум к столу.
Питер: Итак, как вы его сдвинули?
Брайан: Я не уверен, что я переложил его. Динамика, которую я не ожидал, заключалась в том, что, когда вы ставили жесткую тему на стол, это действительно не касалось всех за столом, но когда кто-то был на горячем месте, была определенная степень сочувствия, которая начала появляться , Люди чувствовали бы, и они также слышали, недоразумения, поскольку факты были поставлены на стол, у людей могло быть несколько, и когда эти недоразумения были выяснены с фактами, это заставляло людей видеть вещи через несколько другую линзу. Это не происходило за ночь, это были многочисленные встречи, но это также помогало людям более комфортно выпить, чтобы рассказать о некоторых трудных разговорах и проблемах, с которыми сталкивалась фирма. Это также начало укреплять доверие. Итак, постепенно, сочувствие начало строить, и доверие начало строиться, а затем разговоры шли гораздо более быстрыми темпами, и я говорю о том, что они медленно двигались в начале, и когда люди стали доверять друг другу, темпы начали двигаться немного быстрее, и мы могли быстрее перейти к потенциальным решениям и потенциальным новым идеям, так как доверие и эмпатия начали строиться внутри группы.
Питер: Знаешь, интересно, что ты говоришь о напитках, потому что я помню, как впервые узнал об этом, что я действительно это заметил. Это была одна из самых ранних встреч, которые я проводил, возможно, два десятилетия назад, и я провела встречу, на которой мы пытались передать целую кучу вопросов. Я думал, что мы решили их, и люди, казалось, были откровенными и открытыми, а потом мы сделали перерыв. Мы буквально не ходили на напитки, мы буквально оставались в одной комнате, но мы сделали перерыв, и была принесена еда, и теперь мы не «встречались», мы обедали в зале заседаний. Я сказал одному человеку: «Как вы думаете, что это происходит?» Он сказал: «О, я не думаю, что мы проецируем какие-то проблемы, которые у нас есть». Я подумал про себя: почему он говорит что для меня сейчас, пока мы обедаем в той же комнате, на том же самом месте он был в десяти минутах назад, когда он был частью разговора, но не подвел это?
Я думаю, что есть что-то о формальности и неформальности, и что если вы можете говорить о работе неформальным образом, люди гораздо более откровенны, чем когда думают, что у нас формальный разговор.
Брайан: Вы знаете, это было интересно, некоторые из более напряженных разговоров у нас были в первые дни. С напитками перед ужином или напитками после обеда, когда люди действительно начали копать немного глубже в вопросе, о котором мы говорили в течение дня, но, может быть, мы вроде как, поцарапали поверхность, но в более спокойной обстановке, действительно началось глубокое рытье. Было интересно посмотреть. Это было здорово для меня, потому что я мог сидеть сложа руки и наблюдать за динамикой и начинать думать о вещах, которые я мог бы сделать, чтобы улучшить динамику, а не обязательно ощущать, как будто мне нужно решить все эти проблемы самостоятельно.
Питер: Это здорово. Как это получилось. Как эта работа в конечном итоге помогла вам достичь этих результатов, которые я описал в начале, где вы переходите от потери в 30 миллионов долларов до прибыли в 140 миллионов долларов?
Брайан: Ну, хорошие результаты всегда требуют, чтобы многие переменные попадали в линию. Что касается того, как люди указывали в правильном направлении, эта динамика и назначение правильных лидеров в начале действительно заставляли людей указывать в правильном направлении, потому что чтобы получить те результаты, которые мы получили, вам нужно было сделать некоторые трудные вещи , В организации была огромная сложность, и нам нужно было избавиться от сложности. У нас было четыре отдельные компании, когда мы отделились от PIMCO, но у нас было 15 действующих юридических лиц, которые нужно было сжать. Вам нужно сотрудничество, чтобы иметь возможность делать это, вы не смогли бы эффективно улучшить результаты, если бы у вас была стойкость в каждой точке перемен.
Руководство и исполнительный комитет создали более четкий путь для принятия некоторых более жестких решений, которые необходимо принять для устранения сложности в организации. Он одолжил себе хороший год, первый год, где мы … Никто не собрал все штуки и добавил его как один P & L. Честно говоря, люди думали, что их операционные подразделения зарабатывают деньги, и все были очень удивлены, увидев, что, когда вы собрали вместе, мы потеряли 30 миллионов долларов, на самом деле это было довольно шокирующим для действующих лиц. Был один операционный орган, который действительно поддерживал остальные три.
Таким образом, на бумаге и на фактической основе стало ясно, что все должно быть сделано, поэтому поддерживалось сотрудничество. Затем мы довольно активно продвигались, чтобы внести изменения и устранить сложность при поддержке исполнительного комитета и при поддержке руководства. Следующие три года продолжали оставаться рекордными годами для Соединенных Штатов, и я считаю, что в прошлом году я ушел в отставку в конце 2015 года, прежде чем я ушел, я оставил в конце года результаты, указанные в ноябре, мы были на пути к достижению целей года, которые значительно увеличились по сравнению с предыдущим годом и станут четвертым годом подряд для Соединенных Штатов.
Питер: Это потрясающе. Похоже на то, что вы говорите, что огромная его часть – получить данные, получить нужных людей в комнате, провести беседы, где вам нужен уровень открытости и честности, и что вы создаете среду для такого уровня открытость и честность, и что вы ставите трудные проблемы на столе, которые мешают, и что вы делаете их неизбежными, на самом деле, недостоверные становятся неизбежными. Затем у вас есть эти разговоры, и тогда люди появляются как назиданные, так и узнав больше, но также понимая, что боль от этих трудных разговоров, по сути, намного лучше, чем боль от попыток избежать их, а затем принимать потеря.
Я так много раз смотрю на организацию, Брайан, и я вижу, что каждый, индивидуально и спокойно, расскажет вам о проблемах, но у них нет этих разговоров, и поэтому они застряли в проблемах. Я думаю, что то, что вы описываете, – это мужество, которое вы проявили, чтобы сказать: я собираюсь принять эти разговоры, которые происходят, и я собираюсь посвятить себя культуре, которую мы говорим, и к ценностям, которые мы говорим о желании увидеть. Я собираюсь посвятить их в реальный путь, где я нанимаю и стреляю, основываясь на них, а затем я собираюсь поговорить о том, что люди тихо разговаривают на боковых линиях, и я собираюсь привести их на фронт, и я собираюсь осветить их. Я собираюсь привести нужных людей в комнату, чтобы поговорить с нами, и я двигаю их вперед.
Я хочу сказать, что это требует много мужества. Это кажется очень простым и понятным, но оно вытекает из решений, основанных на приверженности ценностям, и основывается на данных, которые приводят к тому, что вы принимаете жесткие решения о том, кто нанимать и кого стрелять, и как легко регрессировать, и как заставить людей работать вместе.
Брайан: Чтобы не превзойти это, но тонкие изменения, которые, я думаю, изменили, мы действительно уделяем большое внимание основным ценностям, уважению, целостности, страсти и превосходству. Была проведена большая работа над этими основными ценностями, но самое главное, было соблюдение этих основных ценностей. Там, где у меня был контроль, и было плохое поведение, и изменения нужно было сделать, мы это сделали, и в прежние времена мы сделали это агрессивно, чтобы оно послужило доказательством того, что мы действительно серьезно относимся к этим ценностям.
В более мелкой организации, в зависимости от руководства этой организации, сосуществуют разные стили поведения. Когда вы вошли в более крупную, одну организацию и основные ценности были выражены так громко, было гораздо сложнее продемонстрировать плохое поведение, а также вы знали, что если вы продемонстрировали плохое поведение, вы, вероятно, не останетесь слишком долго. Это было очень полезно.
Питер: Брайан, спасибо, что разделили эту историю с слушателями. Спасибо, что поделились как достижением, так и … Я знаю, потому что мы были вместе, что это было не всегда легко. Что вы потеете через некоторые из этого, и это его природа. Это ваша демонстрация вашей целостности, уважения и страсти. То, что вы живете в таких ценностях … Я даже не знаю, знаете ли вы, насколько это важно, и было ли для организации, что они могут смотреть на вас, и что они видят кого-то, кто проявляет страсть, уважение и целостность , То, что это не просто наем и стрельба, основанные на этом, но они действительно живут самими ценностями, так как лидер задает тон, который люди понимают, что они должны соответствовать этому.
Итак, благодарю вас за это. Спасибо, что поделились своей мудростью здесь, в Подкасте Лидерства Брегмана.
Брайан: Спасибо, Питер. Я скажу еще одну секунду, чтобы сказать, что работа, которую мы делали вместе, была очень важна для успеха. Один из ключей, которым вы меня научили, – это нужно было остановиться и подумать. У меня всегда была склонность реагировать через мою внутренность, через мой инстинкт. Благодаря работе с вами вы заставили меня остановиться в критических случаях и в некоторых случаях либо отреагировать, либо сделать то, что я не продумал, или в некоторых случаях не делать то, что я, естественно, сделал бы , Вы были очень, очень полезны, помогая мне продумать правильные подходы к этому, и я буду навсегда благодарен за вашу помощь.
Питер: Спасибо тебе, Брайан.
Брайан: Спасибо, Питер.
Питер: Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв.
Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, является многозадачность, много тяжелой работы, которая не может продвинуть организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего процесса Big Arrow. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видеороликам и подкастам посетите peterbregman.com. Спасибо Клэр Маршалл за постановку этого эпизода, и спасибо за прослушивание.
