Мин Цзэн получил докторскую степень в области международного бизнеса и стратегии в университете штата Иллинойс. Его первой ролью стал доцент INSEAD, одной из ведущих бизнес-школ Европы. Основатель Alibaba, китайская технологическая компания, Джек Ма, пригласил Мина стать директором по стратегии компании. Таким образом, Мин Цзэн имеет прочную основу для западных и китайских способов ведения бизнеса.
Книга Зенга «Умный бизнес» (2018) имеет следующую цель:
«Я не хочу усиливать опасения Запада в отношении Китая, особенно когда такое беспокойство уже неоправданно. Вместо этого я хочу пролить свет на чрезвычайно важный и полезный опыт Китая ».
В: В; В: С; и C: B
Большинство западных лидеров понимают разницу между моделью доходов «бизнес для бизнеса» (B: B) и моделью «бизнес для потребителя» (B: C).
Реальный мир сложнее. Например, является ли медицинское обслуживание в США B: C или B: B? Ответ, конечно же, «да».
Мин знакомит нас с третьей бизнес-моделью.
Он называет это клиент-бизнес или C: B.
У Dell Computer была ранняя версия C: B:
Тридцать лет назад покупатель мог зайти на dell.com и выбрать нужные ему компоненты в своем следующем персональном компьютере. Она разработала компьютер, который хотела приобрести, из списка онлайн-спецификаций.
Как только была нажата кнопка «отправить», сложная информационная система начала работать, чтобы гарантировать, что поставки были заказаны, было запланировано время изготовления, установлены системы доставки и получены платежи.
Мин называет это C: B, потому что клиент был основным двигателем. Каждый компьютер Dell изготавливался на заказ, и все же это была система массового производства.
В этой ранней версии C: B Dell владела или пыталась владеть как можно большим количеством ключевых компонентов системы доставки продукции. Amazon – современная американская версия модели C: B. Клиент является основным двигателем. Каждый заказ уникален, и все же это массовое производство. Amazon стремится владеть как можно большим количеством ключевых компонентов системы доставки или хочет, чтобы клиенты работали через Amazon.
Современная китайская версия C: B
Предприниматель Чжан Линчао, 25 лет, является лицом китайского онлайн-бренда одежды LIN Edition. Она является влиятельным лицом в социальных сетях, моделью и модельером.
В 15:00 в весенний день компания Чжан выставила на продажу 15 новых предметов одежды, разработанных ею. Клиенты видели превью сегодняшних продаж в социальных сетях.
К 15:45 было продано 10 000 товаров по средней цене 150 долларов США за заказ.
Как и Dell, каждый заказ будет проходить через сложную цепочку поставок, чтобы гарантировать, что клиенты получат указанный товар. Каждый заказ является уникальным для клиента, и в то же время он массово производится.
В отличие от Dell или Amazon, компания Чжана не владеет цепочкой поставок и даже не контролирует ее.
Чжан обеспечивает креативность и присутствие в социальных сетях.
За первые четыре месяца 2015 года ее компания заработала 11 миллионов долларов США с прибылью в 30%.
Alibaba предоставила Чжану систему клиентского интерфейса, а затем согласовала всю информацию о заказах с сетью малых предприятий, производящих компании и системы доставки.
В отличие от Dell или Amazon, Чжан не контролирует систему доставки. Alibaba не контролирует систему. Все работает через обмен информацией и социальную координацию.
Как эта система C: B работала на Alibaba?
Alibaba является крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Более 10 миллионов торговцев ведут свой бизнес на платформах Alibaba, и большинство из этих операций невелики. Alibaba соединяет эти малые предприятия с сетью из 400 миллионов активных покупателей. Ежегодно на розничном рынке Alibaba в Китае объем валовой продукции составляет более 0,5 трлн долларов США.
Эта модель C: B представляет собой сеть покупателей, продавцов и поставщиков услуг, которые собираются вместе и координируют свои действия в режиме реального времени. Модель Alibaba основана на использовании машинного обучения и социальных сетей для достижения масштаба и управления сложностью в мире C: B.
Эта модель отличается от модели, ориентированной на США. Эта модель позволяет масштабировать с помощью команд / контроля как можно больше компонентов системы доставки клиентов.
Автор заявляет:
«Алибаба ни в коем случае не все выяснила. Его представления о стратегии и организации резко отличались от традиционных моделей и дают ранее немыслимые уровни роста. Я написал эту книгу, чтобы подвести итог урокам, которые мы извлекли в Alibaba, и направить компании по всему миру через новый стратегический ландшафт интеллектуальных предприятий ».
Пример из реального мира
Наша компания занимается разработкой лидерских качеств и продолжила поиск систем оказания медицинской помощи в Новой Англии. Здравоохранение – это B: C, B: B и C: B.
Мы наблюдаем консолидацию систем оказания медицинской помощи с целью повышения эффективности и экономии средств. Мы также наблюдаем постепенную эрозию деятельности независимых групп врачей, поскольку врачи поощряются к тому, чтобы стать занятыми винтиками гигантской машины доставки медицинской помощи.
С нашей точки зрения рост за счет большего количества командования и управления недооценивает риски, связанные с отказом системы / человеческой ошибкой. Публичный ужасный опыт пациентов в одном компоненте системы здравоохранения повлияет на авторитет всей системы.
Рост за счет обмена данными и социальных сетей с независимыми организациями также может обеспечить аналогичный рост с меньшим риском для всего предприятия. Проблема с одним компонентом системы – это проблема с этим компонентом. Он не обязательно заражает другие компоненты предприятия.
Последствия для лидеров
Вам не обязательно соглашаться с идеями этой книги. Но вы должны знать о них. Как вы можете расти без увеличения команд / контроля?
Одним из очевидных выводов является то, что стратегическое планирование должно отойти от чего-то, что хорошо выглядит на Powerpoint или блок-схеме, до идеи стратегии, состоящей в постоянном обучении и экспериментах. И это не распространенная практика в США. Стратегическое мышление США часто имеет тенденцию быть статичным, а не динамичным.
Использование данных и социальных сетей, чтобы «понять это по ходу дела» звучит менее надежно для членов совета директоров, но это именно то, что может потребоваться. Поток между тем, что является внутренним, и тем, что является внешним, будет более плавным. Гибкость заменит жесткую иерархию. Быстрое реагирование на изменяющиеся потребности клиентов должно существовать наряду с последовательностью следующих процедур.
Есть ли у вашей компании структура собственности, чтобы думать C: B?
Изменение культуры требует лет. Генеральный директор, совет директоров и инвесторы должны договориться о многолетних усилиях.
McDonald’s Corporation, легендарная сеть предприятий быстрого питания, в письменных публикациях четко заявляет, что она желает, чтобы только долгосрочные инвесторы покупали акции. Трейдерам рекомендуется делать инвестиции в других местах.
Переход к модели C: B требует от советов директоров задуматься о привлечении и удержании долгосрочных инвесторов. Например, если целью является быстрый рост выручки в течение трех лет, а затем приобретение, Правлению не следует задумываться о переходе на модель C: B.
Как изменится система управления талантами в вашей компании?
В настоящее время многие американские школы делают невероятную работу по воспитанию добросовестных учеников, хорошо подходящих для производственных компаний середины 20-го века. Сосредоточение внимания на школьных системах, получающих хорошие оценки по стандартизированным тестам, только усугубляет эту тенденцию.
В быстро меняющемся мире социальных сетей и информационных систем C: B возникает вопрос: предоставляет ли система образования компаниям кандидатов, которые могут быть адаптированы / открыты для изменений?
Компании начинают меньше впечатляться степенями и больше внимания уделяют доказательствам непрерывного обучения / любопытства, которые измеряются сертификатами об окончании обучения по конкретным интересующим темам. Компаниям придется тратить больше времени на выявление людей, которые открыты для перемен и новых впечатлений.
Резюме и выводы
Автор Ming Zeng имеет следующее уравнение для предприятия C: B: координация социальных сетей + интеллектуальный анализ данных = умный бизнес.
Должны ли лидеры вашей компании думать так же?
Рекомендации
М. Зенг. УМНЫЙ БИЗНЕС: ЧТО УСПЕХ АЛИБАБЫ ВЫЯВЛЯЕТ О БУДУЩЕМ СТРАТЕГИИ. (2018) Бостон: Гарвардское Деловое Обзорное Издательство.
