Это был холодный снежный день зимой 1982 года. Мне потребовалось 3 часа, чтобы проехать 15 миль от работы. Я помню, как слышал новости по радио, и я помню, как я проехал по мосту на следующий день и увидел жуткий участок хвостовой части самолета Air Florida Flight 90, торчащего из замороженного Потомака. Обледенение привело к тому, что индикаторы скорости в кабине были слишком высокими, что привело к тому, что капитан использовал слишком мало энергии, когда самолет поднялся.
Это был разговор в кабине:
Первый офицер: Ах, это неправильно.
Капитан: Да, есть 80 [со ссылкой на скорость].
Первый офицер: Нет, я не думаю, что это правильно. Ах, может быть.
Капитан: Сто двадцать.
Первый офицер: Не знаю.
Это было неправильно, и первый офицер задушил его обратную связь, что привело к остановке самолета и рушению в мостом через реку Потомак, убив всех, кроме пяти человек на борту, и некоторых людей на мосту. Перед этим крахом Национальный совет по безопасности на транспорте выделил неспособность другого капитана принять участие от младших членов экипажа (характерная характеристика, иногда называемая «неправильной вещью») и отсутствие уверенности бортинженера в качестве причинных факторов в United Airlines авария в 1978 году. Дальнейшие исследования выявили аспекты человеческой ошибки большинства авиакатастроф как неудачи межличностных коммуникаций, принятия решений и руководства. С 1980-х годов авиационная индустрия реализовала учебные программы «Crew Resource Management» для решения этой проблемы и изменения культуры кабины экипажа и коммуникационных моделей, так что обратная связь эффективно.
Отсутствие обратной связи является опасным в любой профессии, но многие организации не обращают внимания на жизненно важное значение обратной связи. В случаях насилия на рабочем месте мы видели, что сотрудники иногда имеют информацию о потенциально насильственном человеке, которого они не проходят, пока не стало слишком поздно. В школьных съемках для других учеников обычно известно, что нападение произойдет и не предупредит взрослого. Хотя отсутствие обратной связи, скорее всего, не приведет к смерти на вашем рабочем месте, это может привести к потере ценного сотрудника или клиента или привести к ошибкам или снижению производительности. Рассматривая результаты выходных интервью во многих организациях, я снова и снова слышу, как говорят сотрудники, «причина, по которой я ухожу, – это потому, что у меня не было достаточной обратной связи и развития от моего босса», или «мой босс не будет», послушайте меня.
Обратная связь требует основополагающей культуры доверия, где она может расти и процветать. Чтобы человек дал вам честную обратную связь, им нужно верить, что вы будете слушать их, а не отвечать, если вы не согласны с их вкладом, особенно если вы их босс. Чтобы действительно услышать обратную связь от другого человека, нужно верить, что человек, дающий им отзывы, имеет свои интересы в глубине души и что их мотивация должна быть полезной. Там, где существует высокий уровень страха и низкого доверия, обратной связи не будет.
Когда лидеры поднимаются по карьерной лестнице, они становятся более изолированными от обратной связи и могут стать похожими на тех пилотов, о которых говорилось выше. На этой высоте карьеры, когда лидеры перестают слушать обратную связь, или люди боятся дать им обратную связь, их карьера или их компании могут рухнуть и сжечь.
Что делает ваша организация для создания культуры доверия, где обратная связь может произойти как ценный процесс непрерывного совершенствования – индивидуально и для организации? У людей, с которыми вы работаете, чувствуете себя комфортно, давая вам отзывы?